阳光城项目开发
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陈凯：阳光城，在奔跑中寻找答案 【摘要】：2013年3月22日，2013中国房地产500强测评成果发布会暨500强峰会在北京举行。这是中国房地产研究会、中国房地产业协会与中国房地产测评中心连续第五年进行此项测评。阳光城集团股份有限公司总裁陈凯发表主题演讲。 2013年3月22日，2013中国房地产500强测评成果发布会暨500强峰会在北京举行。这是中国房地产研究会、中国房地产业协会与中国房地产测评中心连续第五年进 行此项测评活动。业内领导、专家以及房地产企业、研究机构和媒体人士近500人出席了本次峰会。阳光城集团股份有限公司总裁陈凯在会上表示，系统化是企业重要的核心竞争力，阳光城的核心竞争力，精准投资，高效运营，适销产品。 阳光城集团股份有限公司总裁陈凯演讲 企业要建立清晰的战略 阳光城去年认购过了百亿，同比前年增长200%，作为A股上市公司，去年股价有大幅度增长，从6.5元到15、16元。在A股上市房企中，涨幅排在前列。据陈凯介绍，阳光城确立了清晰的战略，围绕上海、福州、厦门、西安几个主要的城市，土地储备大概600亿。阳光城董事会、监事会、管理层分工非常明确，是真正从制度上建立了三权鼎立的企业，阳光城在这一两年短短的时间，从20几个亿到100亿，这是最主要的核心。董事会授权充分，对投资、运营、销售、定价各个环节基本上给予了管理层非常大的授权。管理层的运作非常职业化、透明，我们有三个词，简单透明、结果导向、同甘共苦。陈凯认为有好的机制才能有好的结果。 系统化是企业重要的核心竞争力 精准投资，高效运营，适销产品，是阳光城的核心竞争力。公司规模小，投资一定要很准。陈凯说，所谓高效运营就是要快，快不是一种选择，快是一种能力，阳光城的项目是很有速度的，去年厦门的项目从拿地六个月开盘，老城区福州的项目从拿地到开盘七个月。适销产品是要服务于客户，客户需要什么，企业就做什么，所以才能很快的开盘。标准化、高周转，这是所有人都知道的，这是个技术活儿。这里面核心是要把它系统化，这是一个很大的突破。每个公司都有自己的系统，但不要轻易上庞大的系统，把所有的系统都做全， 而是应该把自己的规模、自己的管理逻辑有深刻的认识以后，小心翼翼的上适合自己的系统，不要上大而全的系统。 阳光城深耕少城市 做长产品线 阳光城另外选择了一条路是产品线做长、城市做少，以中国目前的经济体量，一个企业在一个城市过百亿太多了，上海不说，北京、深圳、重庆、杭州，都可以过千亿，上海已经到两千亿了。所以一个企业在一个城市深耕，就可以做得很大。阳光城选择了少城市、多产品线，虽然管理强度大了，但是售后能更快一点。 （以下为文字实录） 感谢大会有这个机会让我代表阳光城进行分享。 阳光城不是一个很大的企业，正在发展中，今天特别高兴看到了500强的企业都在，有些已经过千亿了，还有些正在成长中。对于企业的价值来讲，为客户服务、创造价值，这是永恒的。刚才周总讲得非常好，变、创新永远是永恒的主题。面对现在这样的环境，面对我们的市场，面对大企业已经非常大了，集中度非常集中了，我们中小型企业怎么成长。 阳光城本部原来是在福建，现在总部搬到上海，从福建福州开始，一直到现在。我们去年认购过了百亿，我们现在有更大的理想，还在进步中。我们只是来分享一下我们这一两年的体会，也算是抛砖引玉。 这是去年的我们的业绩，我们大概是100亿多一点，当然同比前年增长200%，因为我们是在A股上市，去年股价有大幅度增长，我记得应该是从6.5元到15、16元的增幅，在A股上市房企里边增长排得还可以。我今天就来分享怎么能进步更快一点，这只是我的一点体会。 首先是战略，去年我曾经有过简短的发言。企业要长大，我当时说了四个条件，一个是清晰的战略，所谓战略就是你要知道你不做什么，太多的企业什么城市都想进，什么项目都想做，什么区域都想做，阳光城现在就是围绕几个主要的城市，上海、福州、厦门、西安，大概土地储备600亿，我觉得这是一个全面的资源。阳光城目前来说，是真正从制度上建立了三权鼎立的企业，我们的董事会、监事会、管理层分工非常明确，我们的董事长是归国华侨，非常年轻，他的理想是做更多的事，他有自己很多的投资。阳光城地产这块是他的主要投资业务，当然他还有其他的投资上市公司。他的理想是三权鼎立，希望董事会干董事会的干，管理层干管理层的事，监事会干监事会的事，这个是吸引我们一群职业经理人加入阳光城，阳光城在这一两年短短的时间，从20几个亿到100亿，这是最主要的核心，我们董事会授权很充分，对投资、运营、销售、定价各个环节基本上给予了管理层非常大的授权。而我们管理层的运作非常职业化、透明，我们有三个词，简单透明、结果导向、同甘共苦。 简单透明，我举一个非常小的例子，我们阳光城这个上市公司，我们所有的事情都在网上，看起来很简单，比如我一年的费用全部都在网上，每个月的费用都在网上公示，这么做以后的好处是我们所有的地区公司的所有费用都在网上能查得到，而且我们的董事会，包括我们的董事长他自己一年的所有费用，每个月的预算和发生的费用都在网上，这是一个非常简单、透明的管理风格。我见过很多投资人，也见过很多基金经理，他们认为在A股市场，中国董事会、管理层能做到把自己的费用每个月晒在网上，这样的公司不多，我觉得这是我们阳光城还能持续增长的原动力。 以前有一个广告叫“今年20，明年10”，年龄不可能，但是排名有可能。我们现在可能100亿，离1000亿有很大距离，但是所有的1000亿都是从100亿开始，我认为有好的机制才能有好的结果。当然这只是阳光城的特点，每个企业都有自己的特点，在这个时候阳光城有很充分的授权机制，三权是一个很大的基础。这是我认为最主要的。 第二是我们的核心竞争力，精准投资，高效运营，适销产品。公司规模小，投资一定要很准。所以精准的投资、高效运营、适销产品是我们这个期间的核心竞争力。所谓高效运营就是要快，快不是一种选择，快是一种能力，我们去年厦门的项目从拿地六个月开盘，我们老城区福州的项目从拿地到开盘七个月，所以阳光城是很有速度的。适销产品是要服务于客户，客户需要什么，我们就做什么，所以才能很快的开盘。标准化、高周转，这是所有人都知道的，这是个技术活儿。这里面核心是要把它系统化，这是一个很大的突破。每个公司都有自己的系统，现在系统做得非常成熟，但是我们的体是，不要轻易上庞大的 系统，把所有的系统都做全，而是应该把自己的规模、自己的管理逻辑有深刻的认识以后，小心翼翼的上适合自己的系统，不要上大而全的系统。我见过非常大的企业、非常多的企业，尤其是成长型的企业，因为上了一个系统，把自己捆起来、绑起来，进步不了。我自己曾经服务过非常大的企业，我也知道大企业可以用大系统，小企业千万要小心，这是我的肺腑之言，如果在成长中的小企业千万要小心，不能用大系统，大系统上来要很紧张。 阳光城另外选择了一条路是产品线做长、城市做少，以中国目前的经济体量，一个企业在一个城市过百亿太多了，上海不说，北京、深圳、重庆、杭州，都可以过千亿，上海已经到两千亿了。所以一个企业在一个城市深耕，你就可以做得很大。我们认为是少的城市，多个产品线，而多个产品线恰恰是你的管理能力。我们也可以选择简单的产品线在所有全国城市覆盖，这是一种能力，但是阳光城选择了少城市、多产品线，这也是我们的特点。我们觉得虽然管理强度打了，但是我们的售后能更快一点，这是我们的一点体会。 人，不变的主题，永远要合适的人。我们的提法是，青年禁卫军。其实阳光城目前虽然是一个来自福建的企业，可是我们的团队是非常职业的团队，千亿的企业也有，五百亿的企业也有，我们是一群大企业出来的人。但是我们有一个共同的特点，第一，年轻，周转快了以后，管理强度大，产品线长了以后，管理强度更大，通常一个会要开四个小时到八个小时，要坚持不喝水、不上厕所，还要发表自己的意见，这是一个强度很大的工作，所以我们选择年轻人。第二是禁卫军，我们希望思想是统一的，董事会有什么想法，我们能够很快接受。管理层、高管、核心团队有什么思想，我们几个人能互相抚慰，这是我们非常骄傲的一件事。我们短短在一两年，有一批“多国部队”，都是在万科、中海、龙湖、华润等企业出来的。刚才还讲到了，系统化是一个不变的主题，把复杂的事情变简单，把简单的事情变成一两件事。业绩考核，绝对的结果导向，所有的评价体系建立在结果导向的基础上。我们这两年阳光城的成功还是得益于我们董事长的领导下，我们一帮年轻人组织在一起，可以奋力一击，可以从一百亿迈步到两百亿，实现了快速的增长。 我归纳一下。机制、团队、系统，这是非常重要的三个点。谢谢大家。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/3a46c765f242336c1eb95e81.html