3.相融制———事业部模式 为了克服极端集权制与极端分权模式的不足，一种新型的财务治理模式也就应运而生，并在现代跨国集团中受到青睐。这就是相融性的事业部制。事业部是按照地区（国别）或产品分部所形成的利润中心，事业部它具有双重身份，一方面它作为总部的一个派出机构(与其他职能管理部门不同)，执行管理总部的各项方针政策，规划资本需要量，组织资本的调度，管理事业部的投资决策等；另一方面它又是事业部下属子公司或各工厂的财务管理机构，与下属公司的财务组织机构有领导与被领导、控制与被控制关系。因此，事业部应当具有以下财权：(1)事业部战略预算的编制、上报与组织实施；(2)执行集团统一财务政策与财务战略；(3)实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；(4)强化子公司的业绩考核；(5)规划事业部内的各子公司问的资金平衡与调度；(6)其他。 以事业部为主体的财务治理模式就是事业部模式。事业部模式的实质就是集权下的分权。事业部治理模式有以下特点：(1)母公司对事业部实行高度集权。即在所有重大问题的决策与处理上，母公司或管理总部起着决策中心的作用(从财务上视为投资中心)，母公司或管理总部从各方面对事业部进行严格的控制，其集权手段视不同集团组织模式而不同，但可归纳出如下具有共性的调控手段有资金控制、预算控制、人事控制等。(2)事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门参加的部务会议，研究事业部重大问题。部长可以在不受母公司的干预下根据市场变化对生产、销售等问题进行独立的决策(但无权改变集团预算)。事业部有自己的职能部门，其设置除财务部门外不一定与母公司统一，且与母公司的职能部门也不是垂直的领导与被领导关系，以保证事业部作为集团的利润中心而独立发挥作用。 六、影响财务决策权分散与集中的因素 跨国集团究竟采取哪种财务治理模式，以扬长避短，实现优势互补呢？在集权与分权的治理模式上，没有固定的标准，但是，有一些因素会影响集权或分权的程度。 1.跨国集团的成长阶段 在向国外扩展初期，因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地将财务决策权下放给子公司经理，实行分权制模式。随着国外经营的增长，跨国集团发展到中型规模，母公司机构的经理人员了解到国内与国际两方面的区别，认识到总部密切财务管理已日显重要。这时，也有了较强的经济实力和较多的财务专家，这时会逐步集权。当跨国公司发展成为大型跨国公司以后，总部的管理集团面临两难境地；一方面，国外经营的规模和重要性需要管理集团加紧控制海外财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这使得总部中心工作部门已无力对每项财务和交易都单独做出决策。在这种情况下，跨国集团较多实行集权与分权相结合。 2.股权结构与技术水平 在一般情况下，跨国集团财务决策权的集中度与其对海外子公司的控制度成正向关系。如果海外子公司大多是独资经营，那么，跨国集团在财务决策权的集中与分散的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于跨国公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务治理模式理。相反，如果跨国公司的海外子公司大多是合资经营，限于合伙人的利益与要求，其财务决策权会相对分散。 3.产品（技术）要求 技术要求高的跨国集团，总部大多把主要精力集中在技术开发而不是财务管理上，以便通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，并通过技术来控制海外子公司，因而倾向于分散制。相反，技术要求低的跨国集团，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势主要不是来自于技术，而在于全盘调度资金以降低成本，需要重视财务管理，因而倾向于财权集中。 4.管理文化 跨国集团财务决策权的集中与分散在一定程度上受公司传统的影响。欧洲的跨国公司因其传统的母公司与子公司的“母女关系”，财务管理集中度较高。据调查，大约有85%的欧洲跨国公司是由母公司的总部统一管理和协调海内外财务活动的。而美国跨国公司股权结构分散，在管理上强调子公司的积极性，大多不直接对海内外财务活动实行集中管理，而是通过间接指导和干预的方法来影响海外子公司的财务管理。 5.竞争状况 随着国际竞争的加剧，对当地目标市场和东道国经营环境的变化做出迅速反应已成为跨国集团成功的关键之一。这要求子公司有更多的经营自主权，包括更多的财务决策权。另一方面，随着生产经营国际化的发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，跨国公司一般在资金调度、转移价格制定、授权费、管理费和涉及公司整体利益的财务决策方面趋于集中，而在其他财务决策权方面趋于分散化。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/4344366b561252d380eb6eaa.html