管理学基础_2010 一、名词解释（每小题6分，共30分） ⒈领导 ⒉职能部门化 ⒊平衡计分卡 ⒋经营单位组合分析法 ⒌压力 二、简答题（每题10分，共60分） ⒈法约尔管理基本职能的理论要点是什么？ ⒉作为一名管理者如何创造环境和条件，有效地组织系统内部的创新？ ⒊领导运用权力必须遵守和维护规章制度，但是也有权超越规章制度进行特殊处理。请简谈你对之的看法和理解。 ⒋管理的一个定义是“通过别人并和别人一道实现组织目标”，请说明管理者如何才能有效地做到这一点。 ⒌现阶段由于计算机的普及，有一种说法：当管理者越来越经常地使用电脑和软件工具时，他们将能够制定更理性化的决策。试评论这种说法。 ⒍日本北海道出产一种味道珍奇的鳗鱼，许多渔民以捕捞鳗鱼过活，鳗鱼的生命非常脆弱，如果喂养不当，此离开深海不到半天便会死掉，而死鱼的价格远远低于活鱼，在那些渔民中，有一个老者天天出海捕捞到的鳗鱼，都是活蹦乱跳回来的，而其他人捕捞到的鳗鱼无论如何也没有活的回来，这个老渔民慢慢发财了，而其他人则仍守着贫穷过日子，老渔民在临终前将秘密告诉了他的儿子，原来，老渔民在捕捞到的整舱鳗里，放进了几条叫狗鱼的杂鱼，鳗鱼与狗鱼不是同类，而是死对头，几条势单力薄的狗鱼遇到成群的对手，便惊慌失措地在鳗鱼堆里四处乱窜，这样一来，把满满一舱鳗鱼全给激活了。请问上述短文中包含有什么样的管理学理论？其主要内容和影响是什么？ 三、案例分析题（每题20分，共40分） ⒈2005年5月，凭借收购IBM个人电脑业务，联想开始在全球范围内与国际顶尖高科技公司展开抗衡。全世界都在观望：这个从20年前区区十来人规模发展起来的中国高科技巨人在吞下全球个人电脑行业巨象后，如何才能避免此前中国企业在海外并购后出现的一蹶不振并取得前所未有的增长？针对于IBM个人电脑部整合过程中出现的种种矛盾和冲突，联想采用了以“坦诚、信任、妥协”为基础、建造“赢”的文化战略。 合并后公司结构庞大复杂给经营上带来的挑战，并购完成后，为了实现全球业务效益的最大化，联想采取了目前世界顶尖企业均逐步推广的全球资源配置战略，即充分利用全球各地有竞争力的资源，通过系统和完善的管理，而使得业务模式在各个环节上都更具有竞争力。 在这种战略指导下，联想分别在美国罗利、新加坡和北京设立了总部，其中全球总部移到了美国。此外，联想还建立了以北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，并在具备技术、人才和服务优势的印度设立了全球营销中心。收购后，联想一跃成为了一个在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过2.5万名员工，年营业额达146亿美元的科技巨人。表面上看，收购后联想面临的是如何将老联想和老IBM的优秀人才和技术融合在一起。但实质上，联想面对的是如何调和两个民族文化和3个企业文化的难题。 面对合并后跨全球团队因地域、经济发展、文化习俗等方面的不同而出现的种种矛盾甚至冲突，以董事长杨元庆为首的联想管理层提出了以“坦诚、信任、妥协”为基础、建造“赢”1 的文化的整合战略。“最主要的是团队之间要建立信任。在联想，有来自（老）联想的人，有来自老IBM的人，也有外聘的人。如何在这3个团队之间建立信任，我们认为这是最主要，”杨元庆说。为了寿险在高管团队建立信任，联想在并购之初专门安排了定期的“过渡语转型”会议，除了讨论公司战略与规划之外，还专门安排非正式的团队活动，以面对面的沟通来加强相互的了解和信任。“譬如说我们鼓励吸引一些来自于其他团队的力量，只有这样才能使公司真正地融合在一起，”杨元庆说。信任在碰撞中建立，而随着整合初见成效，联想又开始挖掘高管层内部在碰撞中暴露出的更深层问题，寻求建立更深入的信任。联想最高层管理团队于2007年12月在美国举行了一次信任研讨会，由每一位与会高管直言自己事先思考好的对现存问题的看法，并站在自身做起的角度提出解决方案，然后汇总形成整个高管团队共同的行动计划。 但是在实际管理中，单纯有信任似乎不够。对于在中国土生土长的老联想主管来说，收购之初的兴奋期过后，很多人都体会到了一种类似挫败感的痛苦。明明自己认为是成功经验的东西，到了“老外”那边却很难沟通或获得认可。而来自IBM的一套严格的流程管理措施，在中国的环境里又时常有些“水土不服”。收购完成时，很多老联想人都沉浸在成功的喜悦和自豪中，憧憬着很快可以把自己作为中国企业的成功经验复制到国际市场中去。不过大家很快就发现，其实这中间还是有很大的差距。“以前我的一些高管同事跟我交流，称自收购以来的3个月里一点成就感都没有，每天就是和老外耗来耗去，时常为一件很小的事各自告各自的老板，然后老板在参与进来，”项远说。针对管理中需要理解和技巧的问题，联想推出了多种管理培训。其中外派工作项目，即调动不同国家和地区的中高层主管到其他地区甚至其他的部门去工作半年或一年，以了解和适应不同的文化和工作方式。2006年9月至2007年9月项远被调至美国罗利总部为联想首席市场官担任了一年的助理。回北京后，他被提升为消费业务部的市场营销运作总监。对于项远来说，在美国的这一年给她脱胎换骨的改变。“这一年，让你看到了非常与众不同的东西，也为你未来的职业生涯提供了一个非常新的视角。” 在用人方面，联想从整合一开始就确立了国际化和多元化的原则，其结果是联想各地的业务中，都可以看到各种肤色和文化背景的雇员，用巴蒂亚的话形容，联想就好比一个“联合国”。为了消除文化隔膜，联想的内部沟通部门自2006年6月起发起了名为“文化鸡尾酒”的系列促进文化融合活动，取意于鸡尾酒混合不同色彩和味道后更加迷人的特质，比喻联想面临东西方文化和思想的碰撞、沟通和交融的挑战。“文化鸡尾酒”由网上和网下两类活动组成，联想员工可以通过内部网络访问“文化鸡尾酒”论坛，内部沟通部门还会经常就具体问题推出高管访谈或网下沙龙。网上论坛的讨论内容主要涉及联想员工在日常工作和生活中遇到的具体文化差异案例，譬如一些外籍员工放映，中国员工在用英文回答反问句时，经常是“Yes”表示“no”，或者再说“试试”时，也是在表示拒绝。 对于密切关注联想并购后命运的中国商界人士和研究人员来说，联想迄今的成功为中国企业走向全球化提供了一个良性示范，联想在并购后实现的文化整合尤其值得中国企业借鉴。业绩显示，受亚洲市场销售额大幅提高推动，这家按发货量计算位居全球第四大的科技公司2007年第四季度实现净利润1.717亿美元，较2006年同期的5770万美元增长两倍。截止2009/10财年中期（4月1日至9月30日），联想全球占有率达到8.9%，达到收购IBM的PC业务以来的新高。继去年第四季巨亏2.25亿美元之后，上一季度净亏损1600万美元之后，联想季内实现了扭亏为盈，实现5300万美元净利润。 继柳传志复出后，联想年初经过组织架构调整后，明确了战略，同时加强执行力。公司的战略是两个拳头战略，左手是防守，成熟市场与中国市场，右手是进攻，新兴市场，这个战略执行得十分到位。目前该公司在中国消费市场的占有率已接近40%，在印度占有率为9.4%，但在全球除中国以外地区的总体市场份额还只有略超过1%。在中国以外的全球市场， 2 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/b04f7847a8956bec0975e3b9.html