企业集团财务管理判断
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“负债”是公司将在履行的责任与权利。错 “投入资本总额”是指某一野战对企业资产具有利益索取权的种类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。对 “先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（√） “战略决定性结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。对 “资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。对 “资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制完整资产，具有不可分割性。对 “自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍的模式。错 “自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。错 1990年以后，行政的联合方式成为企业集团组建于运行的主要方式。错 A测算目标公司的增量现金流量有两中方法，一是倒挤法，二是相加法。一般来根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。错 说，在收购的情况下宜采用倒挤法。错 公司分立的投资行为属于稳固发展型投资战略行为。错 测算目标公司的增量现金流量有两种方法，一是倒挤法，二是相加法。一般来公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。对 说，在兼并的情况下宜采用倒挤法。对 公司治理面临的一个首要基础问题是产权制度的安排。（ √ ） 产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位，产业布局等因素。对 贡献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额，也成边际贡献。对 长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。错 股东与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损偿债能力可分为短期偿债能力和长期偿债能力两类。对 失等，是委托代理制面临的一个核心问题。（√ ） 持续改善法所确定的预算目标是过去式的，在考虑环境变化和管理要求等多种股利政策属于集团重大财务决策，因此股利类型、分配比率、支付方式等财务因素的条件下，具有可实现性和挑战性。对 决策权都应高度集中于集团总部。对 筹资活动的指导致企业股本及债务规模，构成变化的各项活动，如吸收投资和股权现金流量体现了普通股投资者对公司营业现金流量的要求权。 （ √ ） 取得借款收到现金，偿还债务本息等之出现金，分配股利等。对 固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。错 处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式固定资产折旧属于外源融资。错 按《公司法》《公司章程》等的规定，董事会需要对任何授权之外的重大财务决策事项，提出方案并报股东大会进行最终审批决策。对 按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。√ B标准式的公司分立将导致被分立出去的公司的股权和控制权转移到了原母公司及其股东之外的第三者手中。（× ） 标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。 （ √ ） 并购标准中最重要的是财务标准，即目标公司规模与价格水平。 （×） 并购的第一步就是搜录合适的并购对象。错 并购第一步就是搜寻合适的并购对象。错 并购活动中，对目标公司进行价值评估的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。对 并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。对 并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用，在支付方式的选择上，必须审慎的考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。对 并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。对 不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上的合理流动和配置。对 不同的价值评估方法，甚至同一价值评估方法由不同人使用时，对目标公司的估值存在差异。对 不同方法，甚至同一方法由不同人使用时，对目标公司的估值都会存在差异。对 C财务报表分析是单纯的财务数据分析，他不应被当做一中数字游戏。错 财务报表具有很强的记录功能，也就完全具有预测价值。错 财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响集团整体的财务风险。对 财务管理集中化意味着企业集团擦无制度，管理体系的统一。对 财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题。（ √ ） 财务上的控制权层级划分，在于明晰不同层级的控制权所代表的控制力，影响力。对 财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。 （ √）财务业绩指标是指除财务业绩以外的，反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。错 财务业绩指标主要包括三方面，即顾客，内部流程，员工学习与成长。错 财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。错 财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。（× ） 财务状况是对企业某一时点的资产运营，资产负债结构等的统称。对 财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供媒体和物质基础。（√ ） 采用H型组织结构，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。错 采用资本预算分配方法中的直接分配资本额度法时，集团总部扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目投资。错 是负债筹资。（× ） 管理层收购中多采用杠杆收购方式。对 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在上下级间的财务管理互动关系。错 管理激励是指通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩从而激励管理者对 从财务管理角度来看，融资活动从来都不是一种独立投资活动之外的财务活动。对 从财务上来讲，只要账面收入大于账面成本即可确认账面收益，是实际的现金H核心竞争力理论认为，专注于多元市场或产业领域，加大对其深度开发，有利流入量与企业集团及其所有者的真实财富。（× ） 于谋取产业竞争优势，并取得垄断利润。错 从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。 ×) 混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。错 从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。（× ） J基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为投资预算执行权。对 战略管理中心，管理控制中心等，接受集团股东对集团整体业绩的全面评价。对 集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理和内部资本市场运作提供有效平从计算技术上讲，折现率的选择就是对企业风险大小的评价。对 台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。错 从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。对 集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。错 从企业集团的发展历程看，U型组织结构主要是适合于处于初期阶段，规模较集团的经营者可以在股东大会授权之下行驶决策权。错 大或业务繁多的企业集团。错 集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。错 从企业集团战略管理角度分析，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。错 集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。对 从业绩评价对象看，经营业绩是对企业总体业绩的评价，而管理业绩是对企业集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。对 管理者努力程度的评价。对 集团内部资本市场的交易主体是财务资源的提供者及需求者。在这里，有剩余D大多数情况下，企业集团纵向财务组织由总部财务组织——子公司财务组织—现金流，但没有投资机会或资源使用效率较低者就成为了内部资源的需求者。错 —孙公司财务组织等层级构成。对 集团内部纵向财务组织体系是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。对 集团各级财务组织或机构的一种细划与设计。错 短期偿债能力通常与流动资产，流动负债的结构相关。对 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。对 对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。（√ ） 集团投资战略有两层含义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。企业对企业集团而言，项目财务可行性评价方法与独立企业的项目评价方法是一样的。对 集团增长速度是从导向层面理解的内容。对 对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。投资取得银行授信支持，提高融资能力。对 项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。错 对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。 （× ） 集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，对投资项目进行可行性研究时，将不再考虑项目建设的必要性。错 预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。错 对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得。（× ） 集团选择做大做强路径时，会直接影响预算指标的选择，做大导向下，预算指对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略，产业布标会侧重利润总额，净资产收益率，息税前利润及其增长率等指标。错 局等的调整无关。错 集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下对于金融控股型集团，母公司选择投资的根本是潜在成员企业现在与未来的产属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。错 业发展情况。错 集团预算管理的起点是预算编制。对 对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。(2) 集团整体的费财务业绩主要涉及战略管理，发展创新，经营决策，风险控制，对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。错 基础管理，人力资源，行业影响，社会贡献等方面。对 对于企业集团来说，核心竞争力要比核心控制力更重要。 （ × ） 集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源对于资本型企业集团，如何最大限度地实现资本利得是母公司关注的核心点。（ √） 节流的积极性。错 对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式（√） 集团总部需要根据子公司的行业特点，资产特点，经营风险等制定子公司资产F负债率的控制线。对 反向经营策略同专利战略一样属于无形资产的营造战略。 （×） 集团总部在集团预算管理体系中最具有主导地位，拥有集团预算决策权。对 非财务业绩评价指标体系的顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策时，需要考虑的首要问题未来成长性及盈利能力息息相关。对 是怎样更有利于实现市场价值最大化和纳税现金流出最小化。（ √ ） 分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。对 集团总预算具有事先规划和事后汇总双重作用。对 负债是企业将要履行的责任与权力。错 计提折旧是企业内部融资的主要方式。错 G交易成本理论认为，市场与企业是相同并可相互替代或互补的机制。错 杠杆收购是指企业集团（主并方）通过借款方式购买目标公司的股权，取得控交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（√） 制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。 （√） 较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。 （√ ） 节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因。错 企业集团财务管理责任体系是企业集团财务管理运行的组织保障。错 企业应否发放较多的现金股利，完全取决于企业是否具有较强的现金融通能力。（×） 解散式公司分立是指将子公司的控制权移交给它的股东，但原母公司还继续存在× 企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力越弱，财务战企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。错 金融控股型企业集团大多体现分权管理，财务业绩导向等特征。对 略导向就可能越稳健保守。对 强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的尽管存在做大做强的路径差异，但大多数产业集团总部均视利润为预算核心指企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，保障与成功的基础。（√） 标，并规划其年度利润目标值。对 也可以向社会提供金融服务。错 确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。对 进行业绩评价有多种评价工具，360度评价是一种主流的业绩评价工具。错 企业集团的发展空间是否需要向其他新的领域拓展，是并购目标规划过程必须确定投资项目评价折现率的基本原则是，若该项目与子公司业务或企业集团整经济增加值的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。对 考虑的基本因素之一。（√ ） 体业务相关性很大，则根据项目自身风险来确定项目折现率。错 经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额× 企业集团的混合组织形式是U型H型N型三种基本形式的混合状态。错 确定投资项目评价折现率的基本原则是，若该项目子公司业务或企业集团整体经营活动产生的现金流量是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。错 企业集团的内部折旧政策不受会计和税法折旧政策的约束，是企业集团基于强业务没有相关性或相关性很小，则根据项目自身风险来确定项目折现率。对 经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。对 化内部管理与控制功能而自行确定的。 （ √ ） 人力资源管理功能是企业集团管理的核心。错 经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成败。（×） 企业集团的整体财务管理分析应以母公司报表为基础。错 人们可以将“营业收入-营业成本营业税金及附加”定义为营业毛利额，而将“营经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大，股企业集团的组织结构大体分为三种类型，即U型结构，H型结构和M型结构。对 业毛利额-销售费用-管理费用”的差额宣言为息税前利润。对 东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高。（√） 企业集团的最大优势体现在涉及领域繁多。错 R就本质而言，集权与分权的差别主要在“权”的集中或分散上。（× ） 就财务角度而言，主并公司最为关心的是对目标公司直接支付的购并价格的多少× 就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值目的。（ × ） 就企业集团整体而言，多元化战略与一元化战略并非是一对不可调和的矛盾。（√） K可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现在资产的周转能力。对 L利润留存资本成本情况在显性的支付成本，但无有机会成本。错 利润留存资本成本有显性的支付成本，但无机会成本。错 利用EVA进行评价，其核心是确定△EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。错 利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。错 利用经济增加值进行业绩评价，其核心是确定△EVA是否小于零，也就是当年EVA—上年EVA是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。错 M卖方融资是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为 面对激烈的市场竞争，必须关注产品的质量功能。因此，产品的质量功能应该越高越好。（× ） 母公司董事会作为集团最高权力决策机构，负债审批股利政策。错 母公司可以通过行政手段将企业集团成员企业纳入集团整体运作，管控范围之内，从而形成业务多元，控股多层次，管理关系复杂，规模扩大的法人联合体。错 母公司要对子公司实施有效的控制，就必须采取绝对控股的方式。（ × ） 母公司依据合同为控股子公司代理某些事物，属于关联交易类型中的研发项目转移× 母公司制定集团股利政策的宗旨是为了协调处理好集团内部以及与外部各方面的利益关系。（ ×） N内、外部资本市场之间的对接与互补交易，不属于内部资本市场交易。错 内部资本市场的核心功能是对内部资源进行配置。对 内部资本市场规模的扩大和效率的提高，不仅不会降低集团对外部资本市场的融资需求，反而比单一企业更容易从外部资本市场获得更大量的资本。对 内外部资本市场之间的对接与互补交易，不属于内部资本市场交易。错 P判断企业财务是否处于安全运营状态，分析研究的着眼点是考察企业现金流入与现金流出彼此间在时间、数量及其结构上的协调对称程度。（√） Q企业集团H型组织结构一般采用母公司——子公司这样的一种组织体制。对 企业集团N型组织结构也成网络型组织结构，是继U型，H型M型之后的一种新型的企业组织模式。对 企业集团U型组织结构也称一元结构，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。对 企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。对。 企业集团财务管理要在集团治理框架下，从股东，董事会及经营者三方面明确其各自的财务管理职责，从而为集团财务管理活动的正常开展提供基础性的活动规则。对。 企业集团公司治理的宗旨在于谋求更大的、持续性的市场竞争优势。（√ ） 人民可以将营业收入—营业成本——营业税金及附加的差额定义为营业毛利企业集团股票市场融资属于外源融资。对 额，而将营业毛利额—销售费用—管理费用的差额定义为息税前利润。对 企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。对 任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权企业集团目标负债率是根据某一时点合并资产负债表中实际负债额所确认的资都将掌握于控股母公司手中。（√） 产负债率、错 任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（√ 企业集团融资规划以落实集团投资战略、推进投资活动有序开展为着眼点（√） 任何一个企业集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。对 企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。对 融资帮助是指管理总部利用集团的资源一体化整合优势与融通调剂便利而对管企业集团融资战略的核心是在追求可持续增长的理念下，明确要求融资可以容忍理总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。 （√） 的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。对 融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。错 企业集团融资政策的制定语执行，以集团财务风险控制为前提。对 融资决策制度安排指的是总部与成员企业融资决策权力的划分。（×） 企业集团实施公司分立必须争取债权人和股东的支持。 （ √ ） 融资是企业财务管理的本意，企业财务或财务管理的原始功能就是融资。对 企业集团事业部本身并不具备法人资格。对 融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与企业集团是由多个法人构成的企业联合体，其本身并不是法人，从而不具备独集团总体投资需求相匹配。对 立的法人资格以及相应的民事权。 （ × ） 如果集团下属子公司属于集团总部的控股子公司，则总部有权直接下达预算目标。错 企业集团是由母公司，子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所有，如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。对 企业集团本身也具有法人资格。错 企业集团投资方式中的并购投资方式，具有进入目标市场较快等优点。对 S审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。对 企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强，形成生产能力并进入市实施预算控制有利于实现资源整合配置的高效率，为风险抗御机能的提高奠定了强大的基场较快等优点。错 础。（√） 企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。对 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。对 企业集团外部融资需要量完全同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单是否继续拥有对被分立或分拆出去的公司的控制权，是公司分立与分拆上市的加总。错 一个重要区别。（√ ） 企业集团业绩评价指标是否完成企业集团的融资目标是对融资完成效果评价的依据。 （× ） 体系主要由财务业绩指标和非财务业绩指标两部分构成。对 企业集团业绩评价中的业绩。税法折旧政策的目标在于统一对全社会财务报告的口径，体现对外会计报告信从业绩计量范围角度可分为当期业绩与任期业绩。错 企业集团业绩评价作为集团管控的重要一环，即用于战略实施结果评价，同时息的通用性原则。（× ） 也为未来战略修正，调整提供前提。对 税收筹划作用于收益实现的基础与实现的过程。（ √ ） 企业集团拥有的主导产业或业务以及未来发展趋势，是购并目标规划过程必须所谓分权是指企业集团管理中将决策权，如财务上的投融资决策权，分红决策考虑的基本因素之一。（√ ） 权等授予分部。对 企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。错 T提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但有可能增加企业未来的偿债风险，并企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。错 进而全面触发下一轮的权益成本，负债成本的全面提高。对 企业集团在确定投资战略是，必须处理好可持续增长，投资拉动与债务风险三提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团的初衷，也是母公司有能力者间的关系。对 吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。对 企业集团战略管理以企业集团全局作为管理对象，追求集团整体效益。这符合通常意义上，投资方向涉及两方面问题，一是业务方向，二是地域方向。但从企业集团战略管理的高层导向的特点。错 集团战略角度来看，投资方向主要针对地域方向选择而言。错 企业集团战略是实现企业集团目标的根本。对 通过流动比率和速动比率可以评价公司财务活动的风险——收益平衡能力和财企业集团战略是指在分析企业集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展务稳健程度。错 目标并规划其实现战略。对 通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。对 企业集团总部财务战略是指在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发同样的产权比率，如果其中长期债务所占比重较大，企业实际的财务风险将会相对减少√ 展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。对 投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资企业集团总部有权对母公司直接控股的子公司下达预算目标。错 本总额，计算上它与“反投入资本报酬率”所确定的口径不一样。错 企业集团最大优势体现在涉及领域繁多、复杂。（×） 投入资本总额是指投资者投入企业的资本总额，计算上它与投入资本报酬率所企业集团作为多级法人联合体，有着单一企业财务管理分析的共性，也有其特殊确定的口径不一样。错 性。企业集团财务管理分析至少包括企业集团整体分析和分布分析两大类。对。 投资资本总额是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者为企业所企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。对 提供的资本总额。对 企业通过资本市场融资功能及企业间并购重组等方式做大企业属于内源性发展。错 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/c95be70ccc175527072208a8.html