作业题目：国美并购永乐的案例分析班级 学号 姓名 成绩 并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。 2006年7月24日，国内家电连锁业“老大”国美电器宣布，以“股权置换＋现金”的方式收购“老三”永乐电器。交易总金额52.68亿港元，其中现金为4.09亿港元，占交易总额的7.8%，成为国内家电零售业最大的并购案。国美董事长黄光裕任新国美的董事长，永乐董事长陈晓出任CEO。7月完成并购，11月16日，中国永乐股票停牌，2007年1月底前完全退市。 两家公司的老板都高调宣布此次并购的目标。陈晓说：“我们两家的共同目的是要打造一个具有国际竞争力的家电引导旗舰。”数据显示，国美、永乐合并之后，将达到800多家门店、800多亿元的年销售额。国美将与拥有350余家门店、年销售额300多亿元的苏宁，以及拥有200家门店、150亿元年销售额的五星（百思买）拉开很大档次。“这是把两个企业的优势和和两个企业的资源进行一个合并，这样的企业更具有竞争力，更具有可持续发展的能力，”黄光裕说。 的确，“老大”国美具有门店最多、规模最大、市场覆盖面最广、管理最强势、定价能力最强的优势。而“老三”永乐则在中国最大的都市上海占据“霸主”地位，拥有中国零售企业自建的最大物流基地——上海青浦物流基地。国美收购永乐后，不但可以强化已有的规模优势，还可加强原有市场布局中的“软肋”——上海市场，同时坐上了物流霸主的地位。 此次收购给国美带来优势是不假，不过，说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力，为时尚早。 中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力。不论是国美、永乐，还是“老二”苏宁，其主要利润来源都是商品价格以外的费用（“价外费”），如进场费、广告费、促销费、店庆费等等。这些费用大多向家电供应厂商收取。这种赢利模式说明，本土家电连锁企业还没有完全具备零售企业的看家本领——通过优质的供应链管理和顾客服务，获取“采购与零售”的差价利润，而是依靠“价外费”这种“租金”的低层次形式过日子。 并购后的业绩：国美和永乐的经营状态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，合并后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势，有利于做大做强，实现双赢。按照并购协议，并告完成后，用了随即退市，但品牌仍有保留，并购后的新公司实行双品牌战略。有业内人士预测，并购后国美的年销售额将高达800亿元。 2007年5月10日，国美电器（HK：493）在香港公布了2007年第一季度财报，这是合并后第一份将永乐各项销售数据在国美业绩中完整体现的财报，可以说全面反映了国美收购永乐对业绩的真实影响，财报上数据表明：销售额较06年相比，同比增长80%；毛利同比增长79.4%；净利润同比上升75.1%，若排除非经营因素，国美一季度净利润同比大幅度上升231.8%。增长的最主要动因来自并购永乐后各项数据的合并。 从长远来看，并购的绩效主要取决于并购后的整合，只有策略运用得当，并购公司之间融合得好，才能增强竞争力，产生1+1>2的规模经济效益。 此次合并将产生一定的整合效益、促进两公司的利润提升，同时也为新公司的长期生存发展奠定了基础，因此有望获得市场的认可和更高的市盈率水平。 作业要求： 1、选题：可就教材中“并购案例”讨论中任何一个案例进行分析； 2、独立完成； 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/ccc9ba440408763231126edb6f1aff00bfd57058.html