组织上如何进行冲突管理 在组织中如何进行有效地冲突管理 何为“组织”呢，在组织行为学里的组织有其特有的明确定义，组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。由此可以看出，组织包含了四个特点：1、有明确的目标；2、是实现特定目标的工具；3、有不同层次的分工合作；4. 是一个有机的系统整体。 “冲突”这个词并不陌生吧。我想，只有先认识冲突、了解冲突是化解的前提。准确的说冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。而冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。认识冲突、了解冲突是化解冲突的前提。冲突是指某人面对两种或两种以上的互不兼容的选择……但是每一种都颇具诱惑力。不管在什么类型的组织中，冲突都是极具价值的。某一方为达到目标有意识地干预另一方所做努力的过程，其特征是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义。在实质上，冲突是指在既得利益或潜在利益方面失衡。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由； 在工作中，同事之间，包括上下级之间由于工作上协调不一致等原因，经常会发生冲突。工作冲突最为明显的表现是争执。在会议上同事之间、上下级之间会因为个人思维，或是各自的利益不同而产生冲突；相互协作的同时会因为各自的原因而发生争执，甚至大打出手；不甘心被辞退的员工说不定会上办公室大闹一场……总之，冲突是无处不在的。 先说一说解决冲突的五种基本方法吧，策略如下:一.解决问题:利用问题解决的方法.允许受到影响的各方一起沟通.以消除他们之间的分歧.通过这种方法.队员直接正式问题.正是冲突.要求得到一种明确的结局.直接面对冲突是克服分歧.解决冲突的最积极有效途径.也成为面对模式；二.妥协:项目经理利用妥协的方法解决冲突.他们讨价还价.寻求解决方法.使冲突双方能在一定程度上满意.协商并寻求冲突双方在一定程度上的满意是该策略的实质.该方法的主要特征是寻求一种折中方案.尤其是两个方案势均力敌.优劣各半时.妥协也许是较为恰当的一种解决方式.但这种方法不一定总是有效的,三.圆滑:“求同存异”是该策略的本质，即尽力在冲突中强调意见的一致方面.最大可能忽略差异.作为一种缓和或调停冲突的方法.并不有利于问题的彻底解决。四、强迫:采用“非赢即输”的方法解决冲突.通过牺牲别人的冠带年来推行自己的观点.认为在冲突中获胜要比勉强保持人际关系更加重要.这是一种积极解决冲突的方式.当然.有时可能会出现一种极端情形.如用权力轻质处理.可能会导致队员的怨恨.恶化工作氛围。五、撤退:指卷入冲突的某方从一个实际的或可能的不同意见中撤退或让步，可这是最不令人满意的冲突解决模式。 组织内部的冲突更是无处不在。“儒家的管理哲学”一词的意义有三个：一、“传统儒家本有的管理哲学”，二、“对传统儒家管理哲学的分析研究及批判研究”，三、“当代人运用儒家思想而发挥出来的管理哲学”。 管理学可分为描述层面与规范层面两个侧面。就管理学的描述层面而言，其中包含经验性的资料成分及法则成分。它们可以帮助我们掌握管理活动的全貌，让我们了解管理是怎么一回事；甚至可能使我们预测在某种因素运作之下会产生何种结果。就管理学的规范层面而言，使我们更清楚我们的目的。前者告诉我们“应该学习的做法”，让我们“知其然”；后者则告诉我们“应当遵循的原则”，让我们“知其所以然”。知道为什么这样做，比单纯知道如此这般管理，更能应付各种不同的情况，更善于灵活变通。管理学及其应用之间，或知与行之间，似乎存有某种难以跨越的鸿沟。能行者未必有知，有知者未必能行。同样的道理，可以有不知管理学为何物的天才管理者，也可以有满腹管理理理论却屡遭失败的管理者。 如何更好应用冲突，让冲突为双赢呢？在组织上如何进行冲突管理呢？没有人喜欢冲1 / 3 组织上如何进行冲突管理 突，但有人的地方就有冲突。这就需要建立和谐的气氛。和谐，乃管理的永恒追求。管理冲突分为三个类型，1、功能两极：积极冲突和消极冲突；2、隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。3、要素构成：管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突，事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。让大家觉得比较自在，可以适当提出反对意见。提出反对意见是组织工作的一部分，组织成员不敢提出反对意见就会失去一次宝贵机会。鼓励某些人唱反调，反调可能是一次很好纠正或完善的机会。在做决策时，重新考虑问题，确认无异议。总之，让冲突发挥积极的作用，让企业与行业能够健康发展，处理冲突的基本目标。 一般在企业中人们冲突的行为可分为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，果断的言语攻击，威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，公开有损对方等。下面，就谈一谈在组织中进行冲突管理的大致要点和方法： 在管理、解决冲突时因注意并做到：因地制宜，具体问题具体分析。冲突有建设性作用和破坏性作用。激励进行建设性冲突，激励对峙，分辨向冲突双方供给必要的信息，适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。冲突的破坏性作用，缓和破坏性冲突，正视冲突解决冲突，辅助双方转化，使用权威，回避等处理方法。不能忽视冲突，值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。可见冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。 在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。在组织间冲突管理的方法，首先要做好沟通工作，通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这个品种的重要依据，以协调部门之间的关系。可以尝试进行沟通，①目标上沟通。一是强调整体目标。在建立相互理解和关心 在目标的实施上要相互支持和推进，在目标冲突时要相互调整和适应，在目标实现时要相互鼓励和总结。②在思想上沟通。可以通过平等的交流、启发缩小认识上的差距，实现统一。③在感情上沟通。感情上的沟通，对部门管理者来说是很重要的，要增加各部门管理者在感情上的沟通，企业目标，以及识别 还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深彼此之间的了解，从而创造一种和谐共事的情感环境。④信息和通信沟通，沟通也是传达交流情报信息的过程，往往容易赢得对方的好感，取得信任，形成部门之间的良好关系。 企业也是一个组织，要有效的管理冲突，就应该：1、构建冲突管理预警机制。建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。另外,必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控制。2、营造公开交流和团队协作的氛围。培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共识。3、构建合理的权力结构。合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。4、确立目标导向机制。如果团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。 除了由以上这些基本法式，在管理过程中还应注意，以“和”为工具的中国传统管理。像古人所说的，“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，“治气养心之术，血气刚强，则柔之以调和”，“刚柔得道谓之和”。政事和，要“宽以济猛，猛以济宽，政事以和”，就是说，要能法理、人情并顾，恩威并济，宽猛互应。人与自然要和，就是要“天道自然”，2 / 3 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/e05815f7ae51f01dc281e53a580216fc700a533d.html