浅谈集团财务共享中心系统的实践体会 作者：郭 瀛 来源：《中国新通信》 2018年第23期 一、财务共享中心建设的背景与目标 1.1 建设背景 公司在近几年的转型机遇期中，国内外业务规模高速发展，从而向经营管理和财务管理提出了更高的要求。在财务管理方面，公司财务业务分级管理不够清晰且难以量化，各分子公司的财务信息标准与管控没有完全统一，使得公司需要应对业务高速扩展后所带来的财务管控风险。 在建设共享系统之前，公司已建立的各财务信息系统没有实现互联互通，且没有形成一个整体，无法发挥协同集群的作用。 1.2 建设目标 面对当前企业的财务管理模式已经不适应业务快速增长和扩展的现状， 我司根据实际需求与财务信息化基础建现状，制定了：“以通过建设财务共享中心贯通各财务业务系统，打造业财融合生态圈，实现专业化、标准化、流程化、制度化与信息化的融合，并以财务大数据分析为导向进行数字化转型。”作为公司财务信息化的建设目标。 建设的总体思路坚持：一套管理体系、一套数据标准、一套应用系统。 二、财务共享中心建设路线 2.1 财务管理组织结构的变革 建立共享中心，如何实现为多个跨组织、跨法人单位提供标准化财务服务？ 公司原有财务管理模式为三级结构，分别是“局本部—分子公司本部—项目部”，原有财务部架构的财会人员既参与业务处理环节，又承担管理分析的工作，同时还负责相关业务的账务处理。由于同一岗位承担多项职能，导致很难去量化各种职能的工作量以及需要耗用的时间，从而难以评估财务人员配置合理性。如果以这种现状去服务全局核算组织，那么必定会产生岗位职责划分不明确、核算与管理混乱等众多问题。因此，建立共享中心之初的规划阶段，优化财务管理组织架构势在必行，即将财务共享服务中心定位为公司内部的职能部门，即：平行于财务部，实现共享后的整体财务职能，设定以3 个维度进行划分，局本部财务定位为战略财务、组建区域共享财务、分子公司与项目部财务人员向业务财务转型，主要职责分工如下： 局总部战略财务：财务关注整个集团的财务方向、政策、资源和风险控制，通过有效的投融资和财务运作掌控财务风向标，为公司战略实施提供助力。 财务共享中心：过集中化的业务流、资金流及标准化的核算流，打造跨区域、跨法人的财务共享服务体系，将事务性的工作打包集中处理，为战略财务减负，为业务财务提供支持与服务。 业务财务：在实现集中管控后，可以让更多的财务人员融入到业务当中，从而使得业务财务可以去支持和帮助业务部门分析项目财务与成本的阶段状态、紧跟管理焦点，发现在建工程过程中的各类问题，把项目风险控制在事前，从而实现经营目标。 2.2 财务标准化设计 财务共享建设之初，我司按照标准统一与数据集中原则，通过共享中心的建设，极大的促进了公司财务标准化的规范进程：统一了会计科目、核算口径、审批流程及操作规范等标准化建设工作，从而将各单位存在差异的业务处理模式实现了财务业务标准的统一。对此，我认为共享财务标准化与以往独立建设各财务业务系统的区别在于，是一次全面性革新公司财务管理最深层级的标准化工作。 2.3 财务共享系统的建设思路 建立财务共享中心务必首先锁定主线系统！我司实践下来的经验是一定要结合公司实际现状锁定主线系统，对于我司而言，网上报销与资金管理系统即是我们的主线系统。 共享系统之网上报销模块是全员参与的财务信息化系统，它可以迅速让各级岗位的领导与员工识别到信息化的好处和重要性，加快实现公司信息化的普及，提升财务透明化与推动公司信息化的进程，例如我司2014 年费用报销系统用时4 个月实现推广20 个分子公司本部机关，培养各单位财务信息化管理员21 人、涉及各分子公司总经理和总会计师44 人、分管领导173 人，员工报销人数2336 人，这为全局后续工作的开展起到了良好的承上启下与铺垫作用，这也是打通业务部门与财务部门沟通壁垒的一柄利器! 共享系统之资金管理模块在建成后可以快速提升财务整体资金管控能力，通过线上全过程的业务处理，加快提升了资金管理信息的快速传递与执行，提高了资金管理效率的同时，在支付环节启用了账户余额控制、资金计划控制、债权债务余额控制，通过多个维度的管控强化企业资金风险控制，带动了项目、合同的基础信息管理，并为后续财企直联与资金池建设工作提供了坚实的基础。 因此，在建设共享中心过程中，保证主线业务的顺利畅通是至关重要的，建议将这两个模块列为建设共享中心首要实现的目标。 财务共享是大趋势，结合前面两个业务模块的建设，顺势而为将系统推向业务前端，待各项基础工作扎实稳定后！再将物资、债权债务、人资及税务等模块通过主线系统带动副线系统进行推进，共享自然水到渠成！ 三、财务共享中心建设体会 公司经过财务共享系统的实践，实现财务制度的规范化、财务信息的标准化、审批流程标准化，实现了资金流的刚性控制，并在人员和财务管理方面已初步显现降本增效。通过财务共享中心的建设与管理，有几点心得体会总结如下： 1、财务管理转型。财务共享中心的建设是公司管理的转型，不仅需要思想观念和公司文化转型，同时还带来业务流程的重构，继而推动集团管控模式的转变。因此，让高层领导充分认识到当前公司管理所处在一个数字化与智能化的工业互联网革命时代是领导观念转型的前提。 2、领导支持力度。财务转型升级启动后，对CFO 与财务领导来说具有很大的压力，这涉及财务体系的组织架构、岗位、人员编制、场地及预算等都要仔细权衡，那么公司领导是否有足够的动能？能否面对各种荆棘坎坷迎难而上，这是要下大力气的！因为这涉及到财务管理的变革与创新，领导没有转型的意识和观念基本上很难亲自挂帅去支持，因此失败的案例比比皆是。 3、专业的团队和分工协作。公司内部需要配置具备财务知识与信息化建设经验综合能力的负责人和一个分工明确的团队，该团队将起到承上启下的纽带作用，是公司快速实现预期建设目标的可靠保障。 4、财务标准化。标准化则是一切财务业务系统的核心基础，没有统一的标准，各类业务寸步难行，财务信息化基础工作的扎实程度决定建设工作的质量和速度，更是建设业财一体化共享中心的必备条件！ 5、选择合适的财务共享中心软件产品。国内市场上的IT 软件厂商众多，公司在招标选型时，要选择具有一定计算机信息系统集成资质的厂商，同时要把公司是否需要定制开发和未来的建设需求放在选型的范围内，评估软件厂商的产品线能否满足今后公司的高速发展。 四、结束语： 在数字化与智能化的时代，集团公司要紧跟时代前进的步伐、促使公司在数字化与智能化的大坏境下砥砺前行。对于集团财务信息化的建设与管理而言，建设财务共享意味着管理模式的转型、也意味着创新与变革! 因此，需要公司领导在启动建设之前，要在顶层设计方面给予高度重视；在建设之初，落实财务标准化是建设的核心基础；在建设之中，实践与管理在落地的过程中要相辅相成；在建设之末，对管理模式进行深化挖掘，从而持续强化企业管理能力。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/e1105ef3730abb68a98271fe910ef12d2af9a973.html