对标管理:一种简单而有效的管理模式 最近十多年来，对标管理逐渐成为企业在构建竞争优势时采用的主要现代管理方法之一。对标管理是一种简单而有效的管理模式，具有巨大的实效性和广泛的适用性。通过与业内标杆进行比较，向高水平看齐，企业能够不断超越自己，获得快速发展。在进行对标管理时，企业需要找准对标的对象，明确对标指标，并明确权责，这样才能避免走入对标管理的误区，为企业找到一条科学的发展道路。 标签：对标管理企业管理管理模式现代管理 在研究发达国家成功企业的管理经验时，我们发现，对标管理已经成为常用的一种管理模式。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，现在亚太地区也得到迅猛发展。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。 1到底什么是对标管理 对标管理也称标杆管理，所谓对标，就是对比标杆找差距。对标管理学说认为，大多数组织的流程都有相通之处，因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上市场表现优异的企业，以其绩效及实践措施为标杆，并将自己企业的绩效与这些标杆企业进行对比，对自身进行持续改进，从而缩小自身和对手之间的距离。其对比的标杆除了业界最优秀企业以外，还可以是企业自身的最好水平。通过与自身相比较，企业同样可以增强自信，实现超越。 九十年代，我国钢铁行业开始试水对标管理，取得了一定的成效。随后，中海油、中国电信、中国移动等大型央企纷纷开展对标活动。2005年，为重塑电力行业形象，提高电力企业经营效益，国家电网公司开始导入同业对标。2006年4月，国家推动全国千家重点能耗企业开展节能工作。2007年9月，在上一阶段的基础上，国家主导在沈阳启动全国千家重点能耗企业能耗对标活动，要求钢铁、有色、电力、石油石化、化工、建材、交通运输等高耗能行业的能耗大户开展能耗对标活动。2008年，南方电网、内蒙电力公司、陕西地电等电力公司也纷纷开展对标活动。同年，国资委首次在央企绩效考核中引入对标管理，挤压央企业绩泡沫。2010年2月，国资委在《关于认真做好2010年中央企业经营业绩考核工作的通知》中明确提出，央企应主动开展对标工作，通过对标工作，深入挖掘自身优势，找出差距，持续改进，不断提高经营业绩水平。可以说，最近十多年来，对标管理已经成为我国大型企业重点应用的管理模式。未来十年内，预计我国会有越来越多的企事业单位和政府机构开展对标活动，通过对标提升组织绩效和竞争力。 2 如此多的企业热衷于对标管理，它到底具有什么优势 “对标管理”是一种将管理理念同管理实践完美结合所产生的方法,简单而有 效。首先，对标管理代表的是一个追求卓越的过程。以前，人们只利用对标寻找与别的企业的差距，把它作为一种调查比较的基准。现在，对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到企业内部，因而是一种持续不断发展的学习过程。其次，对标管理的一个重要精神是针对流程予以改造，将焦点放在过程上而不是结果上，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。第三，对标管理具有持续效应，能够促进企业不断的进行自我修正和自我突破。最后，对标管理可以帮助企业进行策略性定位，塑造企业的核心能力。 在具体应用上，对标管理是一项很严谨规范的管理方法，真正把对标管理运用到位并不简单。有些企业用了，但是仍停留在较肤浅的层次，收效不大。还有一些企业在应用过程中误解对标理念，结果误入歧途。 3 在实际的企业管理中，对标管理到底该如何操作 3.1 要找准对标的对象，也就是与谁对标。“与谁对标”包括两套对标体系，一是与行业标准对标；二是与標杆企业对标。比如，铜陵有色公司在对标管理中，要与江西铜业、金川集团等主要有色金属企业对标；区域（专业）公司与所在地区同类最优企业对标；基层企业与区域、全国同类最优企业对标；领导干部按照同级同质企业的同类岗位开展业绩对标。相反，有些企业盲目选择标杆，没有分析清楚企业需要优化的地方，提出的方案不具备操作性，使企业发展走了弯路。本世纪初，联想公司为寻求更大的发展，以IBM为标杆，目标是成为中国IT产品服务供应商，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司。为此，联想开始在IT服务、软件等方面进行了大规模的并购。然而，2002年至2004年上半年，联想共计亏损上亿元，甚至还伤及了PC市场份额。分析联想公司转型失败的原因，主要就是盲目仿效IBM，浪费了大量资源在不擅长的业务领域。同时，联想并没有认清自己和IBM在资源和核心能力上的差异，定错了战略目标。后来，联想公司毅然退出IT服务，重新回到PC领域。 3.2 要明确对什么标，也就是设定各项对标的关键指标，并将其细化到可执行的层面。比如，在矿山企业的对标中，我们要将选铜回收率、选铁回收率、选硫回收率、采矿成本、选矿成本、采矿电耗、选矿电耗、万元增加值、综合能耗、千人负伤率等各类指标进行细致比较。在铜加工企业的对标中，我们就不能与矿山企业一样照搬照套了，需要结合实际，将净资产收益率、应收账款周转率、产能实现率、综合成品率、客户满意度、万元增加值、综合能耗等各类指标进行细致比较。 3.3 要明确岗位职责，把对标措施分解落实到每个人身上。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”因此，在企业团队内，一定要定好标准，划分清楚各自的职责范围，防止出现推诿的现象。比如，在煤炭企业的安全管理中，要求公司本部生产系统副处级以上干部，每人分包一个重点企业，每月深入基层企业指导对标落实情况。 3.4 要坚持科学的方法论。在整个对标管理活动中，企业可能是在学习业内最优秀企业的操作模式，但是并不是生搬硬套，而是要掌握一定的方法，学习标 杆企业的精神内涵，并结合自身实际。只有这样，我们才能为企业找到最适合自身的管理模式，对标也才能真正发挥效果。 3.5 要有正确的心态。在开展对标管理活动中，作为一般企业，端正学习态度是至关重要的。在标杆企业面前，我们一定要抱着谦虚诚恳的学习态度。这些标杆企业凝结着科学的管理经验、优秀的企业文化和深厚的时代精神，是我们学习的榜样。如果我们妄自菲薄，势必固步自封，自身的改革也难于深入进去。 最后，要有坚韧的意志，不能一味追求速度，盲目强调对标工作立竿见影。其实，对标是一个不断改进的过程，不是一蹴而就的。而且，我们所比照的标杆企业也在发展变化，需要我们对自身也做出相应的修正。 总的来说，企业在开展对标管理活动中，一定要摒弃固步自封的思想意识，保持积极开放的态度，在学习标杆的同时结合自身实际，开拓创新，只有这样，才能达到对标管理应有的效果。 参考文献： [1]汪晓东.对标管理的成效，中国石油石化. [2]黄伟和，罗东坤.与国际大公司对标管理应注意的问题，人民论坛（2010年第23期）. [3]赵卫国.浅议煤矿成本对标管理，厂长经理日报. [4]王成武，李如林.标杆管理及其在现代企业中的应用，现代管理科学（2003年第2期）. 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/f33292d312a6f524ccbff121dd36a32d7275c7f5.html