论对标机制在企业财务管理中的应用
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论对标机制在企业财务管理中的应用 作者：胡民忠 来源：《中国乡镇企业会计》 2013年第3期 胡民忠 摘要：对标管理是企业在不断的探索学习管理方式中得到的一种有效方式，目前已经在企业中得到了广泛的应用。长期的实践证明对标管理机制能够有效的降低企业成本，增加经济效益，改善企业内部的资金状况。同时将对标体制与绩效评估相结合，更能够确保企业实现财务预算的目标，从而实现企业的发展战略目标。 关键词：企业财务管理；对标机制；有效应用 一、对标管理的含义和分类 对标管理指的是对行业内外的最优秀的企业进行研究，并以这家企业作为衡量的标准，对自身的经营管理进行详细的分析比较，找出不足，不断完善，从而不断改进自己的企业，形成一种良性循环。对标机制管理的核心就是要向行业内外的最优秀的企业学习。 对标机制管理一般分为四类，第一类是内部对标。很多规模较大的企业内部都存在着具有相似功能的不同部门，通过与最优秀企业的对比，就能够找出内部业务所依循的运行标准，这种是最简单的对表管理，具有分享信息量大、内部知识立即应用的优点，可是会造成信息封闭，忽视其他企业的可能。第二类是竞争性对标。对于企业而言，最明显的对标对象就是自己的竞争对手，与竞争对手进行对标是最快速也是最有效的对标方式。第三类是行业或者功能对标。这一般是公司与所处在同一个行业但不是同一个市场的公司进行对标。采用这种对标方法比较容易找到愿意分享的对标对象。第四类，程序对标。就是与不相关的企业就某一个工作程序进行对标。与上述的三种方法相比较，第四种方法需要有很强的消化过程，具体实施比较困难。 二、对标管理在企业财务工作中存在的问题 1．企业参与对标机制管理的主体范围狭小 我国企业所实行的对标机制，就总体情况而言，缺乏主动探索，目前还只是在相对独立的经济核算单位中实行，还没有能够在整个行业中受到关注，并且参与对标机制的也只是专职的管理人员，对于相关的技术人员以及底层的员工却没有将对标机制的管理作为是自己分内的事。企业参与对标机制管理的主体单位过于狭小，这并不利于企业战略目标的实现。 2．对标机制缺乏深厚的群众基础 企业中大多数员工都认为对标机制的指标都比较宏观，也都是关于公司的发展方面，认为提升管理是企业领导所应该关心的事，与自己并没有太大的关系，另外也有些员工对于对标机制认识还不够到位，想要参与对标机制的管理，可是又不知道有什么参与的途径。 3．对标机制在企业各个层级中缺乏协调 目前，企业上下级对于对标机制的实行缺乏合作，对于存在困难的指标也都没有做出一定的规划，该按照什么样的步骤，在什么时间内完成都没有做出计划，这对于实现个人以及团体的利益都具有重要的制约。 三、有效运用对标管理的对策分析 1．合理设置对标的目标与指标 对标是一种先进的管理方法，开展对标要以完全充分的市场环境作为出发点，同时还需要拥有企业的生产经营自主权，只有这样才能够展开全面的对标工作。 2．对标管理与绩效考评相结合 第一，根据差距精心选择对标的对象。可以将本企业与行业内最优秀的企业的整体经营指标进行比较，找出差距，也可以是对企业内部部门之间的某项指标进行比较，明确差距。除此之外，还需要针对这些差距指标，进行深层次的原因分析，选择合适的目标，作为努力的方向。第二，企业持续改革，朝目标奋进。这就需要在找准与目标企业差距的基础之上，制定出具有较强针对性的措施，并将措施落实到企业的每一个部门，甚至是每一个员工的身上。并通过设立监督小组，对落实情况进行监督和检查，对于还没有达到的目标，要继续努力，直到全部落实。第三，提升企业效益。这是对标的根本目的，对标管理的最终结果需要在企业经济效益上做进一步的落实，所以，一定要对企业阶段的目标进行评价。 3．企业内部对标与业绩评估相结合 对标机制管理其实是一个管理的过程，业绩和效益是管理的最终结果。所以一定要将对标管理与业绩评估进行有效的结合，通过比较，找出内部业务运行的最佳标准，同时也可以帮助企业进行资源的优化配置。 （1）确定对标的驱动因素 对于任何一个指标，都可以通过深层次的分析找出其中影响指标变化的因素，根据指标的影响要素进行分解，这就能够将原有的抽象的指标数据，变成能够被执行的具体的工作措施或者是工作任务。如此，就可以抓住指标背后所隐藏的各种流程，实行对标的机制管理。 公司总体效益指标主要是收入的增长率、利润、经营现金流等等，这些都是综合性的指标，都可以进行进一步的分解，如：收入=市场产品占有量（销量）×单位产品收入（价格），利润=收入-变动成本费用-固定成本费用（折旧摊销），折旧摊销=资产原值/折旧年限，经营现金流=利润+折旧摊销+非项目成本项目-营运资金，通过对驱动因素进行分解我们可以知道，市场产品占有量（销量）和单位产品收入（价格）是收入的驱动因素，收入和成本是利润的驱动因素，利润和折旧不变的情况下，营运资金的管理是影响企业经营现金流的主要因素。 （2）确定标杆值 通常情况下，企业的一级标杆都是由上级部门直接下达，或者是根据企业自身的实际情况，参照所在行业的标杆进行确定的。作为分解所得到的二级、三级指标的标杆值就不能够用一级指标的标杆值，而是需要按照所在级别的指标的实际适用对象以及范围特点进行选取，确定一个合适的标杆值。 （3）对标的落实与考评 将各级指标进行分解之后，就可以确定出各级指标的责任主体，也就是公司管理层、部门车间、班组。建立起“本级负责人、流程、岗位、人”的对标责任机制，形成人人有责的全员对标机制。公司应该建立起业绩考核体系，不仅要对对标的主题负责人进行监督考核，还需要对企业的每一个员工进行考核评估。 四、实施对标管理对财务工作的作用 帮助企业进一步优化内部的业务流程，将财务基础的工作进行细化，从而加强企业内部控制与监督，降低企业财务风险。促进企业经济效益的提高。现代市场经济条件下，机会利润在逐步减少，企业的管理程度与利润的大小有着更加密切的关联，企业实行对标管理，不仅能够将企业的资金用于效益更高的经营方面，还能够不断将企业内部的潜力进行激发，将内部资源进行优化配置，从而提高企业整体的管理水平。 将对管理与企业绩效考评相结合，能够帮助企业实现财务管理的目标。将企业的财务预算的管理、资金的筹集与运用、企业年度预算以及各项指标等等方面都与同行业的优秀企业进行比较，从中找出自己的不足，并及时改正，这都有利于企业的持续健康的发展。 参考文献： [1]郄欣．企业财务管理中对标机制的应用分析[J]，中国乡镇企业会计，2010年06期． [2]王晓华，黄中一．对标管理的应用思考[J]，装备维修技术，2006年02期． （作者单位：重庆市盐业（集团）有限公司） 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/f7e360a4de3383c4bb4cf7ec4afe04a1b071b0dd.html