临沂市人民医院东医疗区-江苏省人民医院：区域医疗航母的战略鼎新

1936年2月1日，在江苏省镇江市的一幢租赁小楼里，13名医务人员围坐在一起，宣布了江苏省立医政学院附属诊疗所的诞生。80年后，这个诞生于烽火硝烟年代的小小诊疗所，成长为江苏省内综合实力，集医疗、教学、科研、公益四项中心职能于一体的三级甲等综合性医院，并更名为江苏省人民医院，又称南京医科大学第一附属医院。
2016年11月，位于江苏省省会南京市广州路300号的江苏省人民医院，刚刚度过她80周岁的生日，就收到了的生日礼物——在最新发布的复旦大学医院管理研究所2015年中国医院综合排行榜中，该院再一次金榜题名：在综合医院排行榜中位列江苏省第1位；在专科排行榜中，康复医学中心连续4年蝉联全国第1位。
一体两翼 四轮驱动
随着公立医院改革的不断深入，从相对简单的打针开药转变为疑难危重病患的收治，大医院的角色转换已经是大势所趋。江苏省人民医院领导班子把握机遇、顺势而为，通过推动外延发展、深化内涵建设，成功实现了医院角色的战略转型。

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“医院的战略发展模式简要地说就是八个字——‘一体两翼，四轮驱动’。”江苏省人民医院院长唐金海介绍。“两翼”是指集团化与区域协同，“四轮”是在包括集团化与区域协同这“两翼”的基础上，加上院府合作和对口支援两大战略。
事实上“一体两翼，四轮驱动”的发展模式早已在江苏省人民医院落地生根。健康界了解到，经江苏省政府批准，2004年以来，医院以品牌和技术为纽带，先后与8家医院组建成江苏省人民医院集团；
通过多种形式下沉优质资源，通过战略合作与技术支持两种模式，医院与百余家医疗机构建成医联体，推动医院的外延发展，形成了区域协同的新格局；
“院府合作”是一种新型的医联体模式，由政府为主导、医院为主体，展开合作，打破了医疗机构的隶属限制，有效调动了参与各方的积极性、主动性。2013年至今，已建成五大“院府合作”项目；
此外，医院还建立了上下转诊的长效机制，打通“送下去、接上来”的管路，对口支援40余家医院。
成功探索 “院府合作”
值得一提的是，江苏省人民医院与南京市栖霞区人民政府的“院府合作”模式的成功，使医院在公立医院改革工作推进中成为一大创新亮点。
具体来说，该项目“府”为主导、由南京栖霞区政府牵头做整体规划和制度性安排，向江苏省人民医院购买服务；“院”为主体，不仅派专家到当地坐诊，而且帮助当地二级医院代建科室、培训医生，提高诊疗能力。不仅打破了医疗机构的隶属限制，实现了大医院优质医疗资源的有效下沉，而且调动了参与各方的积极性、主动性。如今，江苏省人民医院在政府的主导下，通过发挥学科优势，已经在栖霞地区成功建立了全国的四级康复体系。
此外，据《人民日报》2016年12月10日报道，该模式的长远利好在于人才培养。栖霞区卫生局负责人介绍，栖霞区注重发挥区级医院的人才“蓄水池”作用，通过“政府与医院合作模式”与三级医院便捷对接，又通过创新“区管街用”模式，利用二级医院的进人渠道引进人才、培训人才，根据需要下派人员到基层卫生服务站，并适时组织轮岗交流，提高了基层医疗人员的业务水平和工作积极性。
“院府合作”模式不仅得到了官方媒体的积极肯定，而且得到了当地政府大力推广。2016年11月14日，江苏省卫生计生委下发了《关于推广江苏省人民医院与南京市栖霞区人民政府开展院府合作经验的通知》，认为江苏省人民医院与南京栖霞区人民政府开展的“院府合作”，“在提升基层服务能力、推动分级诊疗制度、促进“医疗、养老、康复”融合，为群众提供质优、价廉、方便的基本医疗服务等方面，为全省提供了可借鉴、可复制、可推广的医改创新经验。”并建议在全省推广“院府合作”经验。
把握环节 严控质量
“按照目前的战略部署，医院发展下去会像一架飞机与跑车的结合体，海陆空全能。”唐金海想了想说，“但是，海陆空的背后是一整套医疗质量管理体系和保障措施，它像一副结实的骨架，支撑起这个庞大医疗机构的良性运转。”
多年来，江苏省人民医院搭建了一套符合自己医疗机构特点的医疗质量管理体系。“医疗质量管理体系与医疗机构的契合程度至关重要。”江苏省人民医院副院长顾民耐心地向健康界解释，“首先，任何管理理念或者体系的引入，都要先跟引入机构进行‘移植配型’，避免出现‘排异反应’；第二，要明白引入其要承担的风险，不只是一两个决策者意识到风险，而是全院的参与者都要意识到这个风险；第三，一个管理理念或者体系引入后，必须要先僵化，僵化才能固化，固化以后才可以优化。”
事实上，医疗行业引进的各种管理工具实际上都来源于工业化生产，但工业流程与医疗流程有着本质的区别。第一，工业流程中的生产与消费分离，医疗流程中生产与消费并行；第二，医疗服务产品的原料即医疗服务提供者，是非标准化的。人是千差万别的，医疗服务产品属于定制化生产，提供的是个性化定制服务。
“这就要求医院在诊疗过程当中，从制度层面把控医务人员的每一步操作，时刻想到安全措施的落实，将医疗差错最小化，避免给患者带来损害。”唐金海强调，“正如张孝骞教授所说，对待每一例患者，要‘如履薄冰，如临深渊’。”
因此，有效把控环节质量至关重要，这也是江苏省人民医院的医疗质量管理体系的核心。支撑这一核心的是线上线下三大工具。
线上线下 三大工具
1. 医疗信息化平台
医疗信息化平台是当之无愧的线上工具，可以据此对医疗全过程进行实时动态管理。其中，电子病历系统是体现医疗核心制度的信息系统，医院在其中嵌入了多个环节质量控制节点，包括：事前提醒，保障病历书写规范、齐全；事中监督，以提高医疗内涵质量；事后评价，促进医疗质量持续改进。
以合理使用抗生素为例。医生用电子病历系统开抗生素，系统会弹出对话框，询问医生点选开药目的是“预防”还是“治疗”。如果医生选择“预防”，系统会提示医生药品所在目录，并于24小时后停药；如果医生选择“治疗”，系统会监管医生的送检率，并且对外公布医生的抗生素用量与送检率，一旦送检率不达标，医生将受到处罚。
此外，医院自主开发的临床路径管理信息系统已经涵盖了医院28个专业的80个病种。以“宽进严出”为管理原则，做到后台自动处理与前台定时提醒相结合，由医务和质控部门实时在线监控，对变异和退出采取授权控制管理，并逐步建立完善的数据统计功能和路径管理指标数据库，截至2014年2月医院共进入路径管理8965例，其中完成7456例、退出1509例。
“信息化只是一个手段，一个工具。关键是管理能提出需求，信息化只是满足这些需求。”顾民认为，仅仅靠线上的系统控制不足以起到全面落实环节质控的目的，线下的两大管理方法必不可少。
2. 医疗安全巡讲
医疗安全巡讲是江苏省人民医院做环节质控的一个有力抓手，也是第一大线下管理办法。
巡讲组由副院长顾民亲自带队，由质量管理办公室和医患沟通办公室各出一名工作人员，以医疗核心制度为主要内容，去临床科室进行巡讲，重点巡讲院方有责任的典型医疗纠纷案例。以此帮助临床科室提高医疗安全管理的规范意识、风险意识和责任意识，提高医务人员对医疗核心制度的认知和理解，增加医疗安全防范意识。
“巡讲人员到科室后不是按照PPT照本宣科，而是把科室历年来发生的不良事件都找出来，让全科室医务人员都清楚科室有过什么不良事件，是什么原因引起的，通过病历记载了解科室的薄弱环节在哪里。”顾民介绍。“医生现在太忙了，必须要为他着想，替他想在前面。”
为了不打扰临床的正常工作，巡讲组主要选择早上上班以前、午间吃饭时间，或者晚上下班以后。“顾院长亲自带队，临床所有科室都会巡讲，讲所在科室发生的真实案例，点到姓，对临床是一个触动，去年一年我们走过了48个科室。”江苏省人民医院医务处处长宋宁宏告诉健康界。
3. 特殊病例听证会
另外一个线下管理办法是特殊病例听证会。江苏省人民医院所有对医疗质量有影响的特殊病例都会召开听证会，听证会由当事科室人员与专家组组成，其中，专家组是由院内外临床专家、律师、法官、检察官、人民调解员等组成的单数群体。
听证会主要流程包括以下几个步骤：第一步，会前医务部门对该病例展开调查，并出具调查报告；第二步，会中当事人对该事件进行陈述；第三步，会中专家组对当事人进行询问；第四步，通过专家组投票的方式对相关科室应对该病例所负的责任进行比例划分；第五步，专家组对医院医疗风险提出警示和整改建议。
“听证会的目的在于还原病例的发生过程，寻找临床操作漏点，由专家建议和临床科室反思两种方式找到漏点补救办法。对于医疗流程的改进非常有帮助。”宋宁宏介绍。
【记者手记】
讲一个细节。走进江苏省人民医院门诊大厅，迎面墙上写着八个醒目的大字：“德术并举，病人至上”，显然，这是医院办医的核心精神。这一精神在健康界首先走进门诊电梯的时候便得到了印证。
健康界注意到，医院门诊电梯里的部分楼层按钮上贴着笑脸贴纸，从旁边的文字介绍来看，贴纸的含义在于电梯在部分楼层不予停靠。
事实上，很多医院为提高门诊大厅的电梯效率，都会选择按照单双号或者楼层区间等将电梯分组。但大部分医院只是把不停靠的楼层按键设置成无效，部分会附文字说明。这种简单粗暴的管理方式，时刻在提醒患者：无论你理解与否，这都是医院的“规矩”。
相反，江苏省人民医院的做法看似简单，实则颇花心思。
是细节、是小事，亦可窥斑见豹。

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