业财深度融合，促管理变革提升 面对当前所处内外部环境，主动适应输配电价改革，满足政府监管监督新要求。快速支撑业务创新发展新需求，推动业财共建共享，加快财务管理转型，服务公司新战略。以“三型两网、世界一流”战略目标为引领，认真落实泛在电力物联网建设大纲部署，遵循总部多维精益管理体系变革工作总体规划，深入推进多维精益管理体系变革。 关键字：精益管理、体系变革、多维、共建共享 1多维精益管理体系变革内涵 一是搭建一套由会计科目与管理维度共同构成的多维精益信息反映体系，实现价值信息的多维记录。二是建立一套业财共同遵循的多维精益管理规范，贯通业财链路，实现多维信息记录的有效溯源。三是建立一套频道化的管理会计报告体系，围绕公司发展目标，运营效率和风险管控，生产全面性管理会计报表。多维精益管理体系的宗旨是以“紧扣统推任务一个核心，聚焦四个一项研究，推动四个领域管理提升”为重点，遵循精益化、自动化、标准化、智能化的建设路径，以业财深度融合，促管理变革提升。 2多维精益管理体系变革实践 2.1形成“1+2”领导工作机制，加强组织保障 公司高度重视工作保障与协同推进，组建由主要领导任组长，两位分管领导任副组长的领导小组，充分融入高效率和数字化转型工作，形成具有显著特点的“1+2”领导工作机制。制定变革实施方案细则，细化责任分工，组建多维变革关键用户小组，从各部门抽调业务骨干参与，优化人力财力支持，组建约25人规模的业财协同工作小组。强化横向协同与纵向督导，建立定期反馈机制，阶梯式推进工作开展，着力推进多维精益管理体系建设工作。多维精益管理体系变革是推动业务部门提升管理的一项重大举措，又是财务部门转变核算方式、满足多维管理的一种自我革新。 2.2提升服务意识，转变管理职能 一是印发各类宣传手册、制作微信链接，组织全体财务人员集中学习、研究系统流程及操作流程。采用财务集中学习和业务自学相结合、“财务家园APP网络学习与线下学习相结合等不同方式，领悟管理内涵，学习先进做法，提升实操能力。二是组织现场实操培训及跨部门研讨，实操培训以组织县公司专业培训为抓手，要求归口管理业务部门同步参与，以“面对面、一对一、点对点”培训模式，通过规范承载业财信息的领料单、采购订单、付款订单等一系列业务单据的使用规范，挖掘业务管理痛点，消除业财链路断点，实现核心维度链路贯通。最终，形成一站式信息直通车，财务定期分类汇总，提交多维变革领导小组，统一回复 处理意见，服务基层一线，服务业务需求。多措并举促进多维精益管理理念深入人心，业财融合共建共享氛围浓厚，凝心聚力共同推进变革工作。 2.3转型会计核算模式，注重系统应用 输配电价改革后，外部监管不断升级，要求电网企业按期披露投资、运行、成本和电价执行等方面信息，从2019年1月1日起，要划小成本核算单元，从电压等级、成本属性等多维度对业务活动进行记录与反映。对电网企业管理费用进行单独记录。明确管理费用和生产成本刚性分割，规范成本分拆原则，确保费用支出能够按照实际受益成本中心进行归集。现有科目体系呈现“会计科目+管理维度”模式，注重各类系统应用，推动价值信息反映从会计语言向业务语言转变、财务信息与管理需要有效对接，财务反映规则与业务标准逐步统一。具体操作层面，将项目类型、作业工单、成本中心等业财信息载体维度，规范业务处理规则，并在系统中予以固化，从而打通业财流程断点，推动业财信息自动反映。构建一套贯穿业务全过程的价值反映和分析系统，将公司各类业务贴上不同标签，按照不同口径进行分析，自动记录每个业务环节价值信息，有效评估每个最小单元价值贡献，为精准考核和有效激励提供依据。进一步优化系统功能，明析每项费用受益部门和归口部门，促进预算与核算多维度融合，强化一键式多维管理报表自动出具。 2.4成立科研小组，推进阶段性研究 一是围绕“收入成本的归集与分摊研究、价值标签体系研究、投入产出模型构建、制定建设实施方案”等开展工作。推进“四个一”价值精益管理研究，着力提升效率效益，促进高质量发展。每一类“客户”以“客户”为中心，进一步优化客户与售电收入、成本投入的有机联系，实现以台区为价值反映节点，专变用户到户、公变用户到类进行投入产出分析与评价，促进营销策略优化和客户服务能力提升;“每一台设备”为核心划小投入产出评价单元。协同推进资产全寿命周期管理，实现单台设备全寿命周期成本自动归集;“每一个”员工围绕各级经营管理主体构建多维经营质效评价体系，量化反映各层级、各环节价值贡献，推动精准激励，激发基层发展创新活力;“每一项”工作统一项目分类标准，针对关键项目增加价值贡献评价属性标签，提高项目管理同质化、精益化水平;以“每一个项目”为核心，动态跟踪反映项目执行情况，为优化资源配置、合理安排投资时序提供决策依据。二是紧扣“安全、多维、精益、高效、共享”核心理念，坚持“保障资金供应、提高效率效益、防范资金风险”核心定位，精心组织，周密部署，扎实推进现金流“按日排程”推广实施工作，强化现金流入预测精度，提高收支匹配度，压降资金存量，打造统一系统管理平台实现预算管理、支付管理、融资管理实时联动，实现现金流由“月度预算”向“按日排程”升级，为全面建设“1233”新型资金管理体系奠定良好基础。 3结论 顺利完成落地实施方案制定，核心数据治理工作，全面实现管理维度链路基本贯通，2019年1月15日，完成系统切换、全面开账，公司正式迈入“会计科 目+管理维度”的多维信息精益反映阶段。多维精益管理体系平稳落地，着力划小价值信息反映单元，实现收入按电压等级、用户类别进行记录和反映，成本按管理维度（如業务活动、电压等级、资产类型）进行多维度汇总、分析。全面强化数据采集、数据传输、数据管理和深度挖掘数据价值，打造一个开放共享数字化电网企业，扎实推进泛在电力物联网建设。 参考文献： [1]打造多维精益管理会计报告体系-深化边界管控与标准成本管理[J].罗乾宜.管理会计研究.2019（15） [2]论企业成本多维精益管理的主要实施内容[J].张少云.内蒙古煤炭经济.2019（17） [3]纵深推进精益管理变革[J].郑琛.国家电网报.2018（11） 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/03f9b972f321dd36a32d7375a417866fb94ac0fa.html