关于高校后勤独立法人的财务管理 发布单位：总办暨后勤管理处 关于高校后勤独立法人的财务管理 1999年11月3日，时任副总理的李岚清副总理在第一次全国高等学校后勤社会化改革工作会议上指出：“高校后勤社会化改革的实质，是要实现我国高校办学模式的重大转变。我国目前的高校后勤体制，是历史上形成的，是传统计划经济体制下政府包办高等教育的产物。在我国经济体制发生根本性变化的今天，这种后勤模式的弊端已日益显现出来，严重地制约了我国高等教育的发展。长期以来，我们的高校一直习惯于关起门来搞自己的"小而全"，维持着"一校一户办后勤，校校后勤办社会"的状况，对社会上许多可利用的资源不去利用，许多本该由社会办的事情也由学校包揽，搞了许多本不该由学校办的事情。不少高等学校的校园空间本来就十分有限，而教工宿舍、学生宿舍及其他生活设施在校园内又占据了相当大的地方。相当多的学校为了进一步扩大规模，不得不另外购置土地，以高投入求发展，从而使学校的包袱越背越重。如果我们高等学校的办学模式也能做到象国外一些学校那样，学校主要负责教学、科研、育人，其他用社会化办法运营、解决或由社会去承担，......应当充分认识到：高校后勤工作必须彻底改革，不改革没有出路，不社会化没有前途”。 几年过去，高校后勤改革已初见成效，多数高校后勤都建立了不同形式的法人实体：校际间区域联合服务集团、学校与社会的联合实体、高校后勤自身注册成立的法人实体。所谓法人是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。简言之，法人是具有民事权利主体资格的社会组织，不限于经济组织。根据《民法通则》第37条规定，法人必须同时具备四个条件，缺一不可，即：依法成立；有必要的财产和经费；有自己的名称、组织机构和场所；能够独立承担民事责任。根据《民法通则》的规定，我国的法人主要有四种：机关法人、事业法人、企业法人和社团法人。高校后勤的法人实体应属于企业法人的范畴。虽然法人实体已登记注册成立，就前面文件提到的高校后勤体制的背景直接导致其距离“自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展”并建立“产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度的要求还相差很远。 一、财务管理方面的现状 1. 会计制度不唯一，核算体系不完善 目前高校后勤法人实体执行的会计制度是企业制度和事业制度兼而有之，核算原则有的按“权责发生制” ，有的按“收付实现制”。由于高校后勤经营实体执行的会计制度不唯一，再加上行业特征，财务管理办法多种多样，导致财务人员对实际工作中各类问题理解存在偏差，最终形成的核算方法也不尽相同，例如：会计科目设置、利润的分配、财务报表的编制、固定资产折旧等等，随意性很大。 2. 成本意识不强,成本管理不健全 由于高校后勤财务人员及领导受原事业体制“大锅饭”的影响，成本意识淡薄，缺乏成本监督和制约机制，在经营管理过程中控制不严,容易导致不该支出的经费支出了或者支出的时间提前了,直接影响到成本的真实合理性和资金的时效性。 3. 无税收意识，法制观念淡薄 后勤实体对税收政策反映滞后，被动性较强，税收筹划的空白也说明了在税收政策的理解和运用上的欠缺。直接后果就是造成不必要的支出，影响了实体的直接经济效益，甚至在不知情的情况下已经违规操作触犯法律。 4. 财务分析滞后，决策依据不充分 目前后勤财务管理部门对财务分析滞后，甚至缺乏分析，这在很大程度上，阻碍和消弱了财务管理应有的反映、监督和控制作用。 5. 财会人员队伍结构有待优化 目前高校后勤法人实体的财务人员基本是按照“老人老办法，新人新办法”组合构成的，并没有彻底摆脱计划体制下的工作思路和方法，应在充分发挥他们熟悉业务的基础上解决好平均年龄偏大、电算化操作困难等问题，更好的提高工作效率。 二、积极应对，加强管理 1. 统一会计制度，规范核算体系 高校后勤独立法人应按照《公司法》等有关法律、法规，自主确立企业财务制度，在《企业会计制度》或《小规模企业会计制度》之间作出正确选择，统一按照“权责发生制”原则独立核算。规范各行业的会计核算,对会计要素、会计科目、会计报表和计量方法统一,使后勤企业能对内部运行情况形成完整的会计信息，不但能进行纵向和横向比较,还能与社会同行业比较,多角度审视收入成本费用构成的合理性、科学性。 2. 通过预算管理，加强成本核算 预算管理作为现代企业管理的重要方式，是在保证资产安全、信息真实等管理制度基础上发展起来的，不但可以提高管理的效率,还可以达到资源的优化配置。预算并不是一次性的，在制定前、制定中、制定后都要进行不断的收集、讨论、整理、修订及跟踪等大量工作。 在预算执行过程中首先要建立追踪制度，不定期检查预算执行情况，分析问题出现的原因，提出改进措施；其次要建立正常的评价制度，定期由相关部门参与总结分析预算执行的效果和存在的问题，按照量入为出的原则，实事求是的调节平衡收支计划，具体纠正预算执行中的偏差。同时预算管理还要注意运用激励和约束双重机制，预算管理在收入确定的情况下要以成本控制为重点，制定成本费用标准，分解成本费用指标，将成本费用层层分解到部门、人员。同时，提高成本费用指标的考核力度，将成本费用消耗与个人业绩挂钩，来强化预算的考核。降低成本费用，就要强 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/1140411385c24028915f804d2b160b4e767f81be.html