医药生产企业销售费用创新管理 作者：明秋月 来源：《中外企业家》 2017年第11期 随着我国经济快速的发展，社会公众生活质量水平不断提升，医药行业面临着极大的机遇和挑战。因此，医药企业在发展过程中要不断优化自身各个环节，才能够抓住此次机遇。在该过程中，医药企业的销售环节存在较大的问题，尤其是随着医疗卫生体系改革，落实药品零差价等政策直接冲击医药企业的销售，使得整个医药企业的销售费用管理体系暴露出诸多不足。只有创新医药企业销售费用，才能够促进医药企业的健康发展以及获得更大的经济效益。 随着十九大的胜利召开，我国主要的社会矛盾已经转变为由人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，人民的对于生活质量有了更高的要求，对于健康的关注愈加重要。但是在医疗卫生的深入改革下，药品零差价政策背景下，医药企业正处于既有机遇也有挑战的关键时间节点。医药企业必须要重视对于自身销售费用的管理，才能够从企业内部降低成本，达到扩大医药企业利润空间的目的，尽可能降低药品零差价的政策对医药产品销售的影响，避免给医药企业带来更大的损失。 一、医药生产企业销售费用创新管理的作用 医药企业的销售费用管理核心内容就是资金，而且销售费用在医药企业的费用支出中占据重要的比例，对医药生产企业的利润空间有极大的影响，通过对医药生产企业的销售费用管理加强或者创新能够将销售费用降低，能够拓宽其利润空间。目前，在落实药品零差价的医疗改革政策背景下，医药生产企业的销售费用就面临较大的压力，在该压力下其销售费用管理不足的问题就凸显出来，使得企业面临重大的挑战。因此，通过创新医药生产企业销售费用管理，不仅能够严格控制销售费用，同时也能有效提升医药生产企业的利润空间，能够更好地应对医改政策对医药企业的冲击。 二、医药生产企业概况及其销售费用管理存在的问题 笔者在分析医药生产企业销售费用管理问题时，主要是通过案例分析的方式，通过具体的医药生产企业的销售费用管理状况分析其中的问题。 （一）医药生产企业概况简介 NK医药是辽宁省一家拥有四家子公司的医药生产企业，具有十分完善的技术研发体系、生产体系与市场营销体系。其主要是一家医药高新技术型企业，发展中的NK医药企业其生产基地在蓬莱，占地面积达到75 000平方米，设有国家化标准的医药生产车间以及研发中心。营销团队也十分优秀，但是中医药企业正处于一个机遇与挑战并存的变革时代，对于NK医药企业来说，其各方面都较为完善，由于受新政策的影响，其销售费用管理是其变革的重要环节。 （二）药品零差价下两票制使NK医药企业销售费用剧增 所谓“两票制”，就是指药品从制药企业卖到经销商开一次发票，经销商卖到医院再开一次发票。从理论上说，政府相关部门应该管控进入医院的每一种药品的流通环节，即“点发票”。营销策略将发生一定的转型。以往，药企有两种营销策略，即高开和低开。高开是指尽量抬高出厂价，然后通过独家经销商向终端推销。这种模式常为大型药企所用，包括外资药业。低开是指以低的出厂价将药品销售给大包商，然后再层层转包，最后进入终端。在城市终端活跃的经销商就是医药代表；而在农村，向基层小型医疗机构配送药品的人被称为“药虫子”。低开模式常为中小型药企所用，它们要么无力自家聘用营销人员，要么无力谈成独家代理。最后使得NK医药企业直接对外高开，从而给NK医药企业带来较大的销售费用。 （三）缺乏与NK医药企业战略发展以及市场变化相匹配的预算、多维度分析以及科学评估体系 一是预算。预算是企业中十分常见的管理体系，但是医药生产这个特殊的行业，费用预算管理一直都是难点。因为医药生产的原材料是变动的，在收货的季节，材料的价格可能会有所上涨，与之相反，其价格也可能很低。因此，对于医药企业的原材料市场不能够进行有效的估算，使得整个预算将会不合理，无法与医药生产企业的战略发展相匹配，甚至会直接损失利润。 二是多维度分析。NK医药生产企业并没有针对医药销售费用管理构建KPI分析处理中心，无法从收入与投入的视角上对销售费用的管理价值进行最大化分析，无法让财务数据体现出更大的权威性，使得财务数据不能够转化为对NK医药企业战略发展相关的有效信息。而且无法通过多维度分析对比NK医药企业同等实力的医药企业的销售费用，就不能够认识到自身竞争上的不足。 三是科学评估体系。NK医药企业对于评估体系，通常只是对职工的绩效考核，而对于销售费用的评估体系构建是极为缺乏的。通常只是简单通过销售结果对其进行评估，不能够对其整个销售环节的费用运用进行评估，不利于NK医药企业对于销售费用的把控。 （四）销售费用管理团队缺乏创新性 NK医药企业的财务管理团队基本上都是对企业整个的财务进行统计分析，并没有针对性地深入挖掘分析销售费用。而且与财务管理人员与销售人员沟通不够，不能够针对销售费用管理提供更加有创新意义的建议。销售费用管理团队的主要缺陷如下。 一是新销售人员的融入。当新销售人员的进入可能会对NK医药的销售缺乏认识，对于销售费用管理不是很重视，自然在进行销售工作时也就不会主动与财务人员进行有关销售费用管理上的沟通，不能够结合销售职工与财务人员两个角度来创新NK医药销售费用管理。 二是财务人员缺乏沟通平台。财务人员的管理其实在NK医药生产企业销售费用创新管理上有着十分关键的地位，财务人员对于销售费用有更加专业的认识，才能够针对NK医药企业销售费用管理创新提出具有建设性的意见。但由于NK医药企业并没有针对财务人员搭建相应的沟通平台，其并不能够将销售费用管理责任落实到各个财务人员上，而且加上由于财务人员与销售人员交流的缺乏，甚至有可能使得销售费用管理情况愈加恶化，造成销售费用的滥用，给NK医药企业带来较大的损失。 （五）销售费用管理创新缺乏循环体系 NK医药企业对于销售费用管理的设计并没有不断进行优化，缺乏对销售费用管理体系实时的优化调整，最终使得NK医药生产企业的销售费用管理流程无法完善，缺乏可执行的体系。无法形成共享财务、业务财务以及战略财务的财务战略体系，最终使得整个NK医药生产企业在销售费用管理创新上缺乏财务支撑，无法实时监管销售费用管理。不能够引入现代流行的战略成本管理方式，就不能够使NK医药企业更好地创新销售费用管理体系，无法从成本费用方面来提升NK医药企业的竞争能力。 三、医药生产企业销售费用管理创新的优化措施 （一）两票据背景下加强票据管理 医药企业面临两票据的医药销售背景，其销售费用大大增加。因此，医药企业必须要重视对于票据的管理。通过提升票据管理人员专业素质，深化应用信息管理系统，在两票制背景下构建出科学的票据管理体系，才能够在两票据背景下降低票据管理成本，使医药企业更好地应对两票据政策所带来的销售问题。 （二）构建与医药企业战略发展及市场变化相匹配的预算、多维度分析、科学评估的体系 一是预算。医药企业日常费用管理方面，要将制度管理与企业日常运营行为进行挂钩。在销售费用管理方面，要与医药企业的营销政策进行紧密挂钩，尤其是市场费用方面的品牌管理与战略发展挂钩。根据医药企业的市场开发策略与营销战略合理预算销售费用，形成完善的评价体系。医药企业必须要完善自身预算政策制度，同时加大预算落实的执行力度。通过该方式能够提升资金利用效率，降低由于资金闲置给医药企业带来的损失。 二是构建多维度分析框架。构建KPI分析处理中心，从收入与投入的角度出发，使销售费用的管理价值达到最大化，最终使得财务数据更加具有权威性。将具有权威性的财务数据进行有价值信息转变，能够从收入的角度来深入分析销售费用的投入。而且多维度分析框架要将医药企业的战略发展目标进行挂钩以及分析比较，从而优化销售费用管理创新。 （三）增强销售费用管理团队的创新性 医药企业要想在销售费用管理上进行创新，就必须要构建出一个好的团队，充分发挥团队中的各个专业的优势，才能够对医药企业销售费用管理进行更加专业性的创新。 一是新职工的加入。针对新职工的加入，医药企业应加强对其销售费用管理意识的培训，要让其从在销售策略上彻底执行医药企业的销售费用管理策略，而且能够加快新职工接受医药企业销售费用管理理念。 二是构建财务人员沟通平台。财务人员的管理是医药企业销售费用管理创新必不可少的环节，不仅能够加强财务人员的责任心，同时也能使财务人员对营销工作起到辅佐作用。而且通过该交流平台，财务人员能够更快地调整以及创新销售费用管理中的问题，使销售环节更加优化，最终使得整个医药企业的经济效益最大化。 （四）形成销售费用管理创新循环 医药生产企业应针对销售费用管理进行反思与不断优化再设计，使得销售费用管理流程能够更加完善，从而能够打造出一流的销售费用管理体系。而且通过构建共享、业务以及战略财务的金三角，为医药企业的财务管理打下坚实的基础。同时，积极引进先进战略成本管理思想，对销售费用管理理论进行与时俱进地调整以及优化，为医药生产企业销售费用管理创新打下坚实的理论基础，形成实时的管理新循环体系。 （作者单位：辽宁远大诺康生物制药有限公司） （责任编辑：袁凌云） 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/16080068c9aedd3383c4bb4cf7ec4afe04a1b1c8.html