广发证券公司财务管理模式分析及对策研究 【摘 要】随着证券市场的发展和广发证券公司自身的壮大，原有的财务管理模式已经不能与之相适应。本文首先分析广发证券公司传统财务管理模式的弊端以及具体表现形式，以及词过程中广发证券公司财务管理模式存在的诸多问题，例如营业部财务人员独立性难以保证、成本费用控制面临较大阻力等，为了解决这些问题，广发证券公司必须遵循必要的财务战略制定原则，然后据此选择适合自身发展的新型财务管理模式。 【关键词】广发证券公司；财务管理模式；改进措施 1.广发证券公司简介 广发证券，是首批综合类证券公司，其前身是广东发展银行证券部，1993年末公司成立，1996年改制为广发证券有限责任公司，2001年整体变更为股份有限公司，2004年12月获得创新试点资格，2010年2月12日，公司在深圳证券交易所成功实现借壳上市。截至2009年12月31日，广发证券注册资本20亿元，合并报表资产总额1043.36亿元，净资产172.43亿元，其中归属母公司股东权益163.74亿元；2009年合并报表实现营业收入104.70亿元，实现利润总额64.07亿元，实现净利润49.25亿元，其中归属于母公司所有者的净利润为46.90亿元。资本实力及盈利能力在国内证券行业持续领先。公司上市后，总股本增加至25.070457亿股，总市值居国内上市证券公司前列。 2.广发证券财务管理模式分析 2.1广发证券的财务管理模式的弊端 广发证券公司目前实际上采用的是“分权为主、集权为辅”的相融式财务管理模式，公司各营业部的会计核算和财务管理工作仍然相对较为独立与分散。这种模式是以营业部为独立的核算单位营业部独立拥有自有资金和客户资金的银行账户，独立进行证券清算，财务人员对营业部的业务进行手工的账务处理，营业部的财务数据也存放于营业部本地。其弊端主要体现在三方面： 一是风险防范能力较弱。这种总部和营业部相互独立的财务管理模式，使得公司对营业部的监管弱化，风险防范能力差。二是会计信息传递滞后。营业部的财务数据存放于营业部本地，没有通过信息技术手段将财务信息集中起来，营业部每月末将会计报表报送给总部。三是财务人员管理成本高。证券公司的行业法规更新较快，公司总部每年花费大量的人力财力组织财务人员培训，公司总部还要经常当营业部当地对营业部的财务情况进行摸底检查，财务人员的管理成本较高。 2.2广发证券财务管理模式弊端的局限性具体表现 2.2.1营业部财务人员的独立性难以保证 广发证券公司营业部的财务人员一方面面向营业部的管理者，另一方面面向总部计划财务部的管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了财务人员的委派制和垂直管理，在营业部内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。 2.2.2现有财务管理模式不利于成本费用的控制 在目前的财务管理模式下，广发证券公司各营业部在资金的使用上权限较大，可直接控制和自由使用资金，广发总部计划财务部对营业部几乎所有的业务开支都只能于事后才能知晓，难以开展成本费用的事前和事中控制，营业部的铺 张浪费现象难以有效管控。 2.2.3财务人员配置结构不合理，组织机构复杂 广发证券公司各营业部均设置有财务部门，其财务人员少则2人，多则3、4人。一方面，营业部会计核算和财务管理相对单一，造成较大的人力资源浪费；而另一方面，总部计划财务部工作繁琐，人才匾乏，难以集中精力从全局角度加强公司的财务管理工作。 3.广发证券公司财务管理模式的转变 3.1广发证券财务管理模式转变的指导原则 从制度上保证贯彻国家有关法规政策。证券行业是高风险行业，容易滋生金融犯罪并导致财务风险失控，广发证券在市场中的管理水平和操守将受到证券市场同行格外严格的审视，因此新的财务管理模式应能从制度上保证严格贯彻我国有关法律法规，尤其是新出台的《证券法》、《会计法》、《金融企业会计准则》的规定。 适度集权式财务管理的原则。企业实行财务的集权管理，其主要目的就是为了降低集团的财务风险和经营风险，但如果集权过多，往往会极大地挫伤面向市场的分支经营者的积极性，抑制其灵活性和创造性，从而造成经营效率下降。从广发证券公司当时的情况看，采取适当而不是高度的财务管理权利集中原则，同时也与广发证券的三级管理结构相适应，在实施的难度上、时间进度上也符合现实情况。因此，适度的集权式财务管理意味着在财务人员的管理、考核方面要归地区总部（城市管理部）管理。 3.2广发证券财务管理模式的具体转变 3.2.1重构财务管理体系 取消各业务经营总部的财务管理职能，原有的会计人员和会计业务并入计划财务总部重新定岗，富余人员移交人力资源总部重新安排工作。各营业部财务机构不做调整，岗位编制由公司人力资源总部核定，财务负责人由公司委派，其他会计人员由所在营业部根据公司人力资源管理有关规定选任。营业部财务会计业务工作和财务负责人归口计划财务总部管理。计划财务总部本级的岗位及编制，由计划财务总部根据工作情况提出需求意见，经人力资源总部审核后，报公司决策层批准。 3.2.2全公司范围切换财务信息系统 公司开始将金蝶2.0财务软件标准版切换为用友财务软件NC版本。公司利用一台应有服务器和一台数据服务器在公司总部搭建了数据平台，各地分支机构通过企业内网连接，在客户端不需要安装任何软件，直接利用浏览器来录入和查询数据。全公司实现一套账的管理，营业部和各业务经营部门设置成部门。通过公司总部设定统一的格式与取数公式，应用一张表样可以提取不同币种、不同账簿的数据，方便了财务人员的众多报表计算汇总合并工作。 4.广发证券财务管理模式的改进 4.1广发证券管理模式的选择 目前，我国许多企业集团都采用了财务集中的管理模式，并在实践中取得了良好的效果。这些企业的实践经验为证券公司的财务集中提供了启示。广发证券公司，其成本费用控制困难，组织结构复杂，而且广发证券还存在其他问题如：在现金流方面的压力，公司希望能在实现风险控制的同时，尽可能照顾公司经营方面的效率，即尽可能的照顾公司的收入来源和基层营业部负责人的经营积极性。由此可以确定广发证券新财务管理模式的指导思想，即：在大力控制财务风 险的前提下，追求管理效率的提高。风险控制第一，效率第二，其财务管理模可以定位为集中管理的财务战略模式。 4.2广发证券财务集中管理的建议 首先完善财务管理信息系统。深度挖掘财务系统的数据，并建立与风险控制系统联动的机制，提高风险控制能力。按照公司的战略目标，推动预算系统、费用报账系统的建设，并借助系统建设重新对预算流程和费用报账流程进行再设计。进一步提升管理效率，提高总部对营业部的控制力。其次强化资金管理。实行财务集中管理后，营业部大量的自有资金集中在总部统一管理，公司应该进一步强化资金管理充分发挥资金的规模效应达到效益最大化。建立资金管理平台：包括资金的预算计划、部门资金的申请、审批、资金上下划拨确认，进行资金静态的和动态的分析投入产出分析、资金配置分析，提高资金利用率，从而创造更多的资金效益。 【参考文献】 [1]陈共炎.证券公司治理机制与对策[M].北京：中国财政经济出版社，2005. [2]胡国柳，卢闯，黄鹤.企业财务战略与控制[M].北京：清华大学出版社，2004. [3]冯恩新.证券公司规模经济研究[M].北京：中国金融出版，2005. [4]罗珉，李永强，饶健.公司战略管理理论与实务[M].成都：西南财经大学出版社，2003. [5]魏明海.财务战略——着重周期性因素影响的分析[M].北京：中国财政经济出版社，2001. 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/22623ad05ebfc77da26925c52cc58bd6318693f5.html