浅谈国美电器的供应链管理 集团简介 国美电器（英语：GOME）成立于1987年1月1日，是中国大陆的家电零售连锁企业。国美电器2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。 2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。 国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 两种经营模式： 国美采用非主营业务盈利模式，用低价销售的策略吸引消费者，从而扩大销售规模，同时国美通过返利等方式获得供应商的其他业务利润弥补低价销售带来的消费损失，这样国美的销售能力越来越强，供应商对国美的依赖性也越来越强，于是国美的议价力得到进一步提高，以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务盈利的模式便如此不断循环。 类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存现金，通过周期循环投入到企业外部资金获得自身发展的的日常经营当中，或通过变相手段转作他用。 供应链分析 供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中的每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。供应链管理是要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。 供应商管理现状： 1.采购管理 (1)中央采购。中央采购是国美采购的特点之一。通过中央采购国美获得了许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力，其次中央采购能够精简机构，降低采购费用，最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。 (2)包销定制。包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。国美采取包销定制的方式，首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本；其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力；再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。 (3)招标采购。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。 2.物流配送 (1)国美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而来的，现在实行的是集中统一配送。国美现在各地区设立物流配送中心，由家电供应商将家电产品送到各地的物流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顾客家中，不再经过各门店。各个门店摆放的商品除了客人能够用手拿走的之外，其余商品都是样机。 （2)物流配送中心管理。国美的物流配送中心有健全的商品目录，按类别进行管理，库房商品按类别分区码放，能大大提高货物的入库、查找、分拣、装卸的效率。所有商品在入库时都要对机身进行检查，核对配件、登记机号。而且库房商品是分类别由专人进行负责的，责任落实到人。 （3)在物流配送的运输方式上，国美选择的是第三方物流。也就是说国美在配送的时候选择的不是自营车队，而是与社会上的其他物流配送资源进行合作，让其为国美进行配送。 3.信息化管理 （1）建立自己的ERP系统，国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监控和分析决策的职能。系统覆盖了国美所有的经营范围，包括：合同、订单、销售、仓储、售后维修、呼叫中心、会员管理、物流配送、收入结算、财务管理等强大的功能，改变了以往事后管理的状况，实现了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。 （2）建立国美在线商城。国美从2003年开始开通网上购物商城，逐步建立B2C平台。国美的网上商城依然采用低价销售的策略，其销售价格一般比实体门店的销售价格低2％到5%。在网上定购和支付的方式上，国美也采取多样化手段供消费者选择。在定购方式上，国美推出有电话确定和网上填写资料确定方式，在支付方式上国美也有网上预先支付、货到付款、分期付款等多样方式供消费者选择。同时国美也将其网上商城作为其宣传企业形象，丰富服务的方式之一，经过十年的发展，国美的网上商城已经具备了一定的影响力。 供应链管理所取得的成效： 1. 高效的低成本采购 2. 日渐成熟的物流配送模式 3. 信息化管理成效颇大：实现实时库存管理、实现各项业务的无缝连接、各项业务活动自动化程度提高，提升了国美供应链总体的效率。 现阶段国美仍存在几个问题： 1.无完善的信息共享系统 国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，但是国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。 2.无强大的物流配送系统 虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。国美采用数据传输和电话通讯，并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。 3.网上商城作用未能充分发挥 各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。 针对上述几个问题，我认为国美电器应着手从以下几个方面着手解决问题： 1.改善与供应商和合作伙伴的关系 与合作伙伴建立信息共享系统，不要一味以大批量订货来降低进货成本，因为供应链是一个整体，它的任何一个弱势的环节都会制约整个供应链应发挥的作用。国美的价格杀手正在破坏其供应链的整体格局，不断以大批量进货来压低商品进价，不但会导致和供应商关系的紧 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/244b18dae309581b6bd97f19227916888486b96c.html