《沃尔玛的外国扩张》 1 沃尔玛，世界上最大的零售商，它的成功来自于它的天天低价策略，来自它的高效的运作水平、物流水平和信息系统，这些能让它的保持最低的库存和保证避免存货过剩（overstocking）和存货不足(understocking )。这家公司雇佣了将近210万位员工，在美国运行着4200家店，而在美国以外的国家运行着3600家店，产生的销售额将近 $4000亿元（截止至2008财年）。大约有$910亿元的销售额是产生在美国以外的15个国家的。面对美国的经济衰退（slowdown），沃尔玛在20世纪90年代开始了它的国际扩张，那时候，它进入了墨西哥，和墨西哥最大的零售商奇弗拉（cifra）作为合资公司进行合作，它们开了一系列大型超市，这些超市既销售食品杂货（groceries）又销售一般的商品（merchandise）。 2 最初沃尔玛零售商在墨西哥受到了逆风的打击。沃尔玛很快地发现购物的习惯不一样。很多喜欢在当地的商店买新鲜的产品，特别是肉、墨西哥米饼、和甜面包，这些食物都不能保存一整晚的（很多墨西哥人都是没有大冰箱的）。很多的顾客也没有车，也不会像美国顾客一样一次买大量的商品。沃尔玛调整它的战略去迎合当地的条件，雇佣了当地了解墨西哥文化的经理，让这些经理去控制产品陈列策略（merchandising strategy），开一些小商店方便人们能步行过去，也提供更多的新鲜产品。同时，沃尔玛相信它能逐渐改变墨西哥的购物文化，通过展现美国商品文化的便利性来引导顾客。终究，沃尔玛的经理们说，人们在美国曾经也是在小商店里购物，但从20世纪50年代开始，他们逐渐被像沃尔玛这样的大超市所吸引（gravitated,v.被吸引）。当沃尔玛在墨西哥建立了配送系统，它就能够降低它的成本，然后它就能把（这种好处）以低价的形式传递给顾客。定制、坚持不懈和低价是会有回报的。墨西哥人开始改变他们的购物习惯。今天，沃尔玛是墨西哥最大的零售商，该国被广泛认为是公司最成功的外资企业。 3 接下来沃尔玛向大量发达国家扩张，包括英国、德国和韩国。在那些国家，它的经验很少成功。在那三个国家中，它发现它自己与当地已有的竞争对手针锋相对，而那些竞争者已很好地把他们提供的产品与当地的购物习惯和消费者偏好（consumer preference）联系了起来。甚至，三个国家的消费者似乎对更高质量的商品（merchandise商品，货物）有具体的偏好，他们不会如美国和墨西哥消费者一样被沃尔玛的折扣策略吸引。在几年的失败后，沃尔玛在2006年退出了德国和韩国市场。同时，它继续寻找其他地方的零售业机会，尤其在缺乏强大的当地竞争者的发展中国家，而它可以逐渐把当地购物文化朝着它的优势改变，那样它的低价策略便凸显出来了。 4 最近，它国际扩张努力的是中国。1996年，沃尔玛在中国开了它的第一家店，但它最初的扩张是很慢的，到2006年，它只有66家店。沃尔玛发现了，无论怎样，中国人是四处觅购便宜货的人（bargain hunter），愿意接受沃尔玛所提供的低价策略和多选择。甚至，按照他们的购物习惯，新兴的中国中产阶级看起来更像美国人而不是欧洲人。但成功进入中国，沃尔玛也发现了它必须调整它的产品陈列和运营策略以与中国文化相配（mesh相配；适应）。其中的一件便是沃尔玛了解到中国消费者坚持食物必须是刚采收的，以至肉要在他们面前宰杀。沃尔玛最初冒犯了中国消费者，因为它尝试把死鱼和肉一样用塑料袋（Styrofoam聚苯乙烯泡沫塑料）或保鲜膜（Cellophane玻璃纸；塑料薄膜）装着卖给他们。购物者瞧不起（turn one’s nose up at sth.瞧不起）他们所看到的旧的货物。所以沃尔玛开始展示没有覆盖的肉，安装了鱼缸以便购物者能够用渔网捞出他们的晚餐，并且它开始为甲鱼汤销售活的甲鱼。销量骤增。沃尔玛已了解到要在中国取得成功，它就要兼并。在2006年中旬，沃尔玛打破它所长期坚持的对抗（antagonism对抗；敌对；敌意）联合并同意允许它的中国的店联合。许多人相信这为沃尔玛最近的搬迁提供了平台，在2006年12月购买了在中国34个城市一共有101家大卖场(hypermarket大型超市；大卖场)的好又多连锁超市35%的股份。现在沃尔玛宣布中国是它发展战略的中心。早在2009年，沃尔玛在中国拥有了243家店，甚至在全球经济下滑的时候，沃尔玛公司坚持它会继续以一个“翻倍的速度”在中国开新店。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/2477e8f5f724ccbff121dd36a32d7375a417c692.html