家族企业管理论文：家族企业代际传承中的影响因素与对策分析
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家族企业管理论文： 家族企业代际传承中的影响因素与对策分析 摘 要:中国的家族企业发展到今天,代际传承已经成为制约家族企业可持续成长的重要因素。只有在继任前后及其过程中尽可能地考虑到各方面的因素,制定好传承的计划才有可能提高家族企业继任过程的满意度从而使我们的家族企业基业长青。 关键词:家族企业;代际传承;策略分析 20世纪70年代末80年代初以来,中国不断深入的改革开放的大环境与家族主义和泛家族主义文化传统的结合,注定了我国企业将再现家族经营模式。经过三十多年的发展,我国的家族企业取得了长足的进步,但创业者们也面临着如何将企业顺利的转向下一代继承者的问题。根据浙商研究会的研究,有80%的浙商家族企业面临交接危机。方太集团主席茅理翔更是进一步断言:在未来5~10年,将有一部分家族企业在交接班中消亡。 一、文献回顾 近年来,国内外学者关于家族企业代际传承问题的研究主要涉及继承中的继承计划问题、继承者的选择问题、继承中继承者与利益各方的关系问题、代际传承时机问题等方面。 伊布拉希(I-brahim)等人对Quebecor这一家族的继承过程进行了案例研究,强调了家族企业实施继承计划的重要性。凯尼格(Koenig)也指出了继承计划的重要。Robert H.Brockhaus(2004)指出,教育水平、技术能力、管理能力和财务管理能力常常被用来评估潜在继承者迎合家族企业这种战略能力。 在继承过程中,在职者和继承者的关系在某种程度上决定了继承的进程、时机和效力。贺小刚(2009)指出影响到我国家族企业继任满意度的因素主要体现在七个方面,即现任者与继任者的“目标一致性”、“继任者抱负”、“相关者态度”、“继任流程性”“继任组织性”、“继任者才能”、“继任者经历”,其中最为重要的是继任者必须与现任者的目标要一致。 Tan和Fock(2001)进行的案例研究表明,在家族企业继承中,企业家具有的态度和能力是获得成功的关键。李新春等(2008)指出家族企业的跨代成长关键并不仅仅在于权利与职位的成功更替,更关键的是在于接班人是不是真的能够继承创始人的创业精神,将创业精神在企业内进行落实,并从行为上体现出来。 二、影响传承的因素统计分析 结合以往的研究程过,本文认为影响企业顺利接班的因素主要有:现任者个性特征、继任者个性特征、继任者个性特征、家族其他成员的态度,具体如下图所示: 因素的具体解释:现任者的个性特征对接班的成功与否起着关键的作用。股份可以在不同代人之间传递和转移,但领导权威是不能继承的,现任者的家族权威越大,继承者就越难被企业员工尤其是家族其他成员接受。有些家族企业的领导者对权力有着近乎迷信的崇拜,不愿意放弃控制权,只要身体状况允许还是对企业的管理事务亲力亲为,仅仅是象征性的将权力转移给了下一代,但是上一辈却依然保留了对所有权的控制和高层管理职位,这种不协调的所有权和管理权的转移给新上任的CEO工作带来了很艰难的挑战。接班是个持续的过程应该制定好时间如果现任者对继任过程进行辅导,可以让继任者少走弯路,在最短时间内达成最好的效果(Pramodita Sharma,2001)。 继任者的个性主要是以下几个方面:接班的动机与意愿 在家族企业中,一般都是由现任者来确定下一届的继任候选人,但由于种种原因,如候选人的爱好、志向和对未来预期的差异性等,有时可能会对继任任命产生不合作、抗拒,甚至怨恨的情绪,此时,继任就无法顺利展开(贺小刚 2009)。 接班的顺利进行很大程度上取决于利益相关方,赢得这些人的信任至关重要,主要靠继任者工作的能力等各方面因素。 接班的顺利进行很大程度上取决于利益相关方 现任者的配偶、儿女、兄弟、姐妹及继 任者的相关家族成员的意见或行为在很大程度上影响着继任者和现任者,他们的积极配合可在很多方面起到提高继任满意度的作业(MarkDunemann和Rowena Barrett,2004)。 领导者在执行接班计划的过程中离不开对计划的成败有影响的人的合作和支持。接班的成功与否,决绝于在这些人中有多少是可靠的追随者。如果家族企业中的员工勇于承担责任并持续的投入到这一过程中,传承的过程就会顺利进行;如果利益相关者对接班过程漠不关心,那么代际传承的牺牲将是巨大的。 三、家族企业代际传承因素的策略分析 1、与家族成员讨论共同的梦想 共同梦想是一个情绪的蓄水库,家族从中聚集能量,去成就伟业。家族可以有多种方式推进共同梦想的发展,他们可以创造出互相尊重互相支持的氛围,使成员把他们把他们的渴望明确的表达出来。年长者应该抓住机会给下一代讲述工作中那种激动人心的故事使他们认识到,在家族企业中的事业是大有可为。理想的状态是,明确共同梦想的工作应在企业延续计划的正式步骤开始之前。然而,家族却不已陷入对梦想的争议。明智的做法是,计划应始于正式确定实际的战略和接班计划,希望这样的交流可以帮助他们解决日后与共同梦想相联系的感情问题。如果没有家庭成员对梦想的共识,所有计划都变成无用的练习。 2、制定传承计划 中国家族企业经营者,应制定继任管规划,提前设计明确的交接班日程表和培养计划,一方面,可以有充足的时间培养继承人;另一方面,使继承人有足够的时间为经营企业做充分的准备。最终,实现家族企业权力的平稳交接。通过制度有效地免经营者非常规更替给企业带来的消极影响。如果业主想在65岁时退休,那么拟定继承人的计划应该在他45到50岁时就开始(Aronoff&ward 1996)。首先,构建继承人胜任力模型,作为筛选和评价继承人的关键标准。可以根据企业规模、行业、战略、文化及创始人等方面的特点,确定调查对象,收集充分的相关信息,如分开放式的行为事件回顾访谈。通过对访谈记录进行内容分析确定家族企业继承胜任力模型,并收集相应的行为描述。编制胜任力量表,向家族企业内外部专家采集数据,进行因素分析。仲理峰等(2004)通过对18名温州家族企业高层管理者的关键行为事件访谈,建立了家族企业高层管理者胜任特征模型:权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项。 其次,制定继承人培养计划。Mutual(1993)的研究发现,当代家族企业继承人通常在进入家族企业前主要是攻读大学学位。现在中国的不少家族企业创始人也将儿女送到国外接受高层次的专业化教育。Lansberg(1999)认为,家族企业的创始人对继承人的关系程度对下一代的影响很大,直接关系到他们能愿意成为继承者和能否成为一位理想的继承者。因此,精英教育和家庭教育是继承人培养计划的前阶段。当家族继承人的子女获得了比较丰富的商业知识时,就应让其证实自己的能力,可以到家族企业或其他同行业就有较强竞争能力的企业工作几年,不但可以家族企业带回新的技术知识和管理经验,培养对行业重要技术和管理发展的洞察力,而且及时发现子女与继承人胜任力模型之间的差距,给予适当指导。之后,家族企业继承人参与家族企业经营管理,适应未来角色,关注的焦点逐步转向那些需要经验和专家技能的方面,主要包括企业筹资、成长选择、长期战略决策等。最后经过长时间的磨合和协调,逐步形成企业外环境和企业内认同的新权威,形成以家族企业继承人为核心的高效经营管理团队。 3、保持家族企业的继承战略与员工期望相一致。家族企业继承过程的关键在于使员工的期望与战略一致。在具有强大的主导文化的地方,员工怀疑变革的必要性并会抵制变革。因此,在实施继承过程加以管理的过程,员工都会提出问题,对这些问题必须给予充分回答首先,在继承过程中,员工会对传承的原因提出疑问。家族企业主和员工对变革的必要性应当达成共同的认识。这种共识可能在很大程度上需要家族企业主和员工通过对家族企业的使命、价值观以及战略方向的交流沟通来达成。这种共识一般是通过家族企业主与员工进行多种形式,包括面对面的讨论来达成的。 其次,员工需要知道继承的计划是什么。管理人员应当帮助 员工了解必须进行的变革,包括比较具体的实施计划、目标、步骤以及目的。让雇员参与制定计划的过程是很有效的做法,在组织内部一些单位中进行有关变革实验也是很有效的做法。 随后,员工会对继承的结果和影响提出疑问。这个疑问表现出员工对继承可能带来的不利后果的焦虑。家族企业主必须与员工进行尽可能坦率、尽可能开诚布公的讨论,讨论变革对他们的积极影响和不利影响。员工也想知道他们适应变革的自由度有多大,是否可以自愿参加,是否可以推迟变革,是否可以发表意见,他们应该怎么做。这时,家族企业主必须详细而清楚地说明将要实施的继承计划,以及员工必须如何改变自己的行为。如果没有清晰的方向,人们就会改造他们自己的工作做他们自己认为适当的事,或者做他们过去做过的事。 4、确立退出机制 如果一个家族具有很强的向心力那么可以采用家族内部协调的办法来处理继承问题。但对于大多数家族来说,这种办法的有效形式值得怀疑的。当面对巨额财富,家族关系很难经得起诱惑,家族内部由于社会交换的非即时性产生的历史情感欠债,很难用理性和量化的货币来衡量。所以要想通过劝导来解决冲突可能不仅没解决问题,反而使家族前辈陷入复杂的家族关系中,无法以独立的身份公正的处理问题。因此确立退出机制至关重要。在国外,杜邦公司的做法虽具有西方特色,但对我国的家族企业仍具有启示。在杜邦公司中,所有的家族男性成员都在公司里得到了一个起步工作,在公司里工作五、六年后,4至5位家族长者会对其表现作仔细地评价。如果评估的结论是这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才,他就会被请出公司。总的来说:对于那些在知识和能力上跟不上企业新业务发展需要的家族成员,要做到妥善分流;对于个人发展后继乏力的创业元老,可以考虑让他们担当督导工作,给他们较高的待遇,慢慢地使他们从家族企业中淡出;对年轻的家族成员,鼓励他们进一步学习深造,或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作,以提高个人素质和实际工作能力。 众所周知,家族企业能够存活的概率很低,只有不到30%的家族企业可以延续到第二代,在这之中又只有10%的企业能成功的传到第三代。但在家族企业的体系中有许多起作用的力量。如果能够处理好薄弱环节,能够适当的增加力量,那么家族企业就能是企业实现超越其他非家族企业的优势,实现基业长青。 参考文献: [1]甘德安.中国家族企业研究[M].北京:中国科学出版社,2002. [2]彼得•德鲁克.大变革时代的管理[M].上海:上译文出版社,1999. [3]李新春,何轩.战略创业与家族企业创业精神的传承[J].管理世界,2008年10月 [4]贺小刚,江婷.我国家族企业的继任满意度:一个社会调查的结果[J].企业管理2009年1月 [5]窦军生,邬爱其.家族企业传承过程演进:国外经典模型评介与创新[J].外国经济与管理2005年9月. [6]伊万•兰兹伯格.家业永续[M].商务印书馆.2007 [7]赵玉田. 家族企业的社会资本与管理效率分析,兰州商学院学报,2010、1 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/247835d376eeaeaad1f33083.html