价值链对财务管理目标实现的因素分析
说明：文章内容仅供预览，部分内容可能不全。下载后的文档，内容与下面显示的完全一致。下载之前请确认下面内容是否您想要的，是否完整无缺。
价值链对财务管理目标实现的因素分析 任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存的关系， 每个价值活动都会对其他的相联 系的价值活动产生影响，这种影响也可能是成本上的影响，也可能是在价值效果上的影响。 很多情况下这种关系往往是此消彼长的关系，对于企业管理者来说这是一个优化选择的问 题。因此，研究价值链在财务管理目标中的影响对最大化实现即定的财务管理目标有很重大 的意义。价值链在财务管理中的影响主要体现在对企业价值最大化的影响。 一个企业要想实现价值最大化， 必须得在竞争中获胜， 必须要有自身的优势。 一个企业 比如产品质量上的优势、研发能力方面的 但其最根本的表现形式是成本领先优势和产品 也就是价值形成的过程而产生的。 因此， 相对于其他企业而言可能在多方面具有相对优势， 优势、营销方面的优势以及管理上的优势等， 差异化优势。企业的竞争优势是通过一系列的活动， 用价值链作为分析评价企业竞争优势的一种新的战略工具， 可以找出公司在价值生产过程的利弊。 通过成本分析和差别分析，从而 价值链是从价值生产过程中最基本的原材料和组成部 件的供应商开始，经过价值生产过程中的购买者、最终消费者等各个阶段并在材料的处理与 再循环中达到顶点。 对于企业价值链进行分析的目的在于分析企业运行的哪个环节可以提高价值环节的价 值空间或降低生产成本，从而实现企业价值最大化。 保持低成本来获取竞争优势是企业采用的一种主要实现企业价值最大化的竞争战略。 低的成本使得企业在同等价格水平上比竞争对手可以获得相对更高的盈利， 位迅速占领市场，从而实现企业价值最大化。 在汽车产业发展的历史当中， 利•福特率先采用标准车型的低成本生产和薄利多销为基础的全方位成本领先战略， 在20世纪初期便迅速控制了全世界的汽车产业， 较 或者可以以低价 “汽车之父”亨 使得他 并在其后的20年中成为该行业的霸主。价值 链就是分析企业运行的各个环节，然后对比比较，找出能降低成本的环节。 利用价值链来分析内部成本主要有以下几个步骤: 1. 识别企业的价值生成过程 以服装行业为例，它的价值生产过程包括：布料的选购、服装式样设计、加工制作和销 售等几个主要的价值生产过程。 2. 确定企业产品或服务的总成本构成 即将成本在各个不同的价值生产阶段进行分配。 仍然以服装企业为例， 首先，在不同的 服装生产企业中，各个价值生成阶段对其产品总价值所做的贡献是不同的， 成本在总成本中的比重也是不同的。 服装设计是其价值生成的关键阶段， 各阶段所耗用的 对产品总价值贡献 成为其价值的一大来 最大。其次，精良的做工也是名牌服装具有独特魅力的根本原因之一， 源。通过对各价值生产阶段的评估和成本分配， 所耗用的成本多少及其增减趋势， 异。 可以了解各阶段对价值生成所做的贡献大小、 从而找出差 同时还可以比较竞争对手的价值和成本分布， 3. 识别各项成本的驱动动因 成本动因多种多样，比如规模经济、学习溢出、技术、生产能力利用比、联系、整合、 质量管理、时机、地理位置和机构因素等等。这些成本动因概括起来可以分为结构性成本动 因和执行性成本动因两大类，其中结构性成本动因反映了公司的长期决策， 产业及市场中的地位。执行性成本动因可以帮助企业制定经营决策以便合理利用资源， 既定战略目标。管理政策、企业风格、文化背景和管理人员的素质等因素决定了这类动因。 并确立了公司在 达到 4. 识别价值链中不同价值生成过程之间的内在联系 作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要。而且， 这种联系可以提供可持续的竞争优势，因为这种复杂的竞争使得竞争者难以模仿。 5. 获得相关成本的优势 许多企业对降低成本这一战略存在认识上的误区， 认为降低成本即意味着全面的成本降 而实际上我们的真正目 低，往往制定出诸如在年底内各部门成本都降低到某一程度的目标； 标是要在一些重要的环节上降低成本，提高效率。 在用价值链分析法评价企事业成本优势的过程中， 可以用两种方法来获取成本优势， 即 控制成本驱动因素和重构价值链。如果企业能判定其价值链中重要价值活动的成本驱动并能 够对他们进行有效控制时，企业就获取了相对于竞争对手的成本优势。 ①控制规模。规模经 济是最重要的成本驱动因素。通过控制规模来控制成本的方法：一是取得恰当的规模形式； 二是在规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济； 三是企业应根据其战略方向来利用规模 其经济效益可能随着时 经济的形势。②获取学习溢出的效应。 一项价值活动由于学习提高， 间的推移而使成本下降。如邯钢通过学习，在改变、改进进度后，劳动效率提高了，从而使 成本得以大幅度下降。③控制生产能力利用率。通过均衡生产量，常常可以提高平均生产能 力利用率。例如，季节性产品如化肥、 农机具等，可以在淡季增加促销和为产品寻求淡季使 用途径，使产品生产线拓展到受生产周期影响小， 或者挖掘出新的细分市场以弥补淡季生产时的锐减。 或者能够轮换使用剩余生产能力的产品上； ④控制联系。控制联系包括两方面：一 方面是利用价值链内部的成本联系， 改善其成本地位。另一方面是利用纵向联系， 降低原材 比如向原材料供应商提供企业的生产进度表以 料采购、产品销售及售后服务等方面的成本。 保证原材料的及时、充足供应，减少因原材料短缺而带来的停工损失或因材料积压而导致的 存储成本上升。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/3171b5ad7c21af45b307e87101f69e314332faad.html