工程总承包项目全成本管理论述 摘要：EPC工程总承包在国际中是较为通行的工程建设模式，EPC总承包单位在优质高效地完成总承包项目合同质量、安全、进度等目标的同时也应获得相应的经济效益。因此，需要准确核算总承包项目包含的全成本费用内容，并对全成本管理过程中所出现的问题进行分析并解决。本文以笔者所在某大型工程咨询公司在此方面所做的部分工作来探讨工程总承包项目全成本费用相关问题。 关键词：成本管理；项目承包；对策 1工程总承包项目全成本管理概况 设计-招标-施工总承包是一种传统的建设模式，也就是我们通常所说的DBB模式，属于国内应用较多的项目管理操作。这一模式主要由监理方、设计方、施工方等按分解的项目任务目标执行。这一管理模式中，业主需对建设项目首先进行工程设计发包，取得交付的项目施工图后再行招标，最终选定项目施工总包商，与其进行施工合同的签订。施工总承包商仅对施工成本做好测算管理。 在EPC工程中，其总承包项目合同额一般项目在实施过程中所需要的设计、采购、施工以及试车的全部费用。对于EPC总承包单位成本而言，除了设计、采购、施工以及试车发生直接成本外，还有全过程项目管理部所使用的全部费用，以及项目获取阶段所使用的前期费用。EPC工程在总承包项目全成本管理中，其就是能够对EPC工程总承包项目中所实施的经济成果能够更加准确的反映，从而使EPC工程总承包项目成本进一步降低，以此为宗旨进行的一项综合性的管理工作。在EPC工程总承包项目中，如何对外通过设计施工深度融合达成业主的投资管理要求，对内如何进行全成本管理管理，实现EPC总承包单位经济利益最大化，是EPC项目成功实施的关键任务。因此，进一步将EPC工程中的总承包项目成本管理提升，进一步将其经营管理改善，建立目标成本考核机制，强化经济核算，进一步挖掘潜力、降低成本，使效益不断增加。 2项目全成本的主要内容 EPC总承包项目全成本管理涉及的范围广、内容多。工程总承包项目全成本主要包括如下几个方面。 2.1项目前期费用 项目前期费用是指已中标项目所发生的所有前期投入费用，包括前期市场跟踪、咨询、投标等费用。 2.2设计成本 设计成本主要包括设计人工成本、设计可控成本、设计分摊成本等。设计人工成本包括：参与到项目设计的一类员工、二类员工、三类员工和临时员工的职工工资总额、社会保险费用等五险一金、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用、交通通信费用和其他人工成本支出等。设计可控成本包括：参与到项目设计中的一类员工、二类员工、三类员工和临时员工的职工差旅费、会议费、资料印刷费、折旧修理费、办公费、业务招待费、租赁费、材料费等。设计分摊成本包括：按项目部人员数量分摊的公司级管理费、公用办公室面积分摊费用等。 2.3采购成本 采购成本包括采购直接成本、采购人工成本、采购可控成本、采购分摊成本等。采购直接成本是指项目设备、材料采购所发生的直接费用。主要记录的信息有费用期间、明细费用科目。采购人工成本主要是指与项目采购有关的直接人工费用总额，其组成与设计人工成本相同。 2.4建筑安装工程施工成本 建筑安装工程施工成本指直接或间接发生在工程项目上的施工成本费用，包括材料费、机械费、人工费及其他间接费用。 2.5项目管理费用及其他成本 项目管理主要是指EPC对于整个项目设计、采购、施工及运行全过程进行融合管理的团队。项目管理费用主要指项目执行管理过程中的人工成本、可控成本和分摊成本，人工成本包括项目管理人员职工工资总额、社会保险费用等五险一金、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用、交通通信费用和其他人工成本支出等。可控成本为项目管理相关的的职工差旅费、会议费、资料印刷费、折旧修理费、办公费等直接成本费用，分摊成本包括按管理人员人年数分摊的公司级管理费。 3项目全成本管理存在的问题及对策 3.1项目管理人员经济观念不强 当前在国内，EPC项目按国家规定应由具有相应资质的设计单位或施工总承包单位承揽。其管理中经常存在一种情况，就是在项目的内部，搞技术的管理人员则只对技术以及质量所负责，而搞工程的管理人员则只对施工生产以及工程的进度所负责，管材料则只需要负责材料的采购以及进场的点验工作等。虽然其表面上看其职责比较清除，其分工也非常明确，然而其项目成本则是通过大家来进行管理与控制的，而且项目所取得的效益也需要大家来进行创造。一旦搞技术只是为了使工程质量得到保证，那么只是选择能够实施但又不经济的方案来进行，就一定会在质量得到保证的前提下，大大增加其成本；而一旦负责材料的只对产品的质量所注重，那么就只会选择高强优质的高价材料，就算材料使用不会出现浪费情况，那么其成本仍然还是降不下来。从而使得施工项目在盈亏原因方面说不清楚，也没有人对其负责。因此，成本管理是一个全员管控的工作，需要每一个参与人员建立成本意识。所以EPC总承包单位应建立对项目全生命周期管理能力的项目管理班子，并建立健全的成本控制责任体系，实现限额设计，预算管理，对项目成本进行动态跟踪分析，明确各自职责，全员互相监督。 3.2成本管理责任流于形式 在项目成本的管理过程中，其所包括的内容有建立成本控制体系、建立成本内控制及台账、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈以及成本督察等各方面的内容，而且遵守在事前、事中、事后三大控制原则实施管理，对整个体系的建立则对项目的责任的成本全面管理来讲有着一定的指导性的作用。当前，在管理项目成本的过程中，依然有很多问题存在，比如对责任合同不签订，不能很好的考核兑现合同。一般都是任何人都具备责任，但谁也不对其所承担责任，使得管理比较松懈，导致责任成本管理工作中，大部分的项目部“流于形式”，将成本管理的初衷所违背，成本管理不起任何作用。 针对这个问题，公司建立完整的成本控制考核责任机制，严格考核兑现，在成本监督过程中发现问题并及时解决。通过设计优化、限额设计等实现设计阶段的成本控制；通过招投标实现采购过程的成本控制；通过优化施工组织减少施工成本投入等多方面的成本控制。在成本管控过程中严格执行考核兑现，以奖优罚劣。 3.3先进管理技术得不到推广 在EPC项目成本管理中，其既需要整体成员共同进行参与，而且还一定要运用更好的控制方法以及技术方式，比如需要运用信息系统来归集、分析及预测成本。当前，在项目成本管理过程中，这些控制方法不能得到更加广泛的推广以及行之有效的实施，有较多的“有头无尾”成本管理控制情况出现，原因就是不能较好的贯彻执行制度。因此，建议应大力推广，先进的工程生产建设模式，如BIM技术的应用可大大提高工作效率、节约成本，很多好的管控技术手段的应用将是降低成本的有效途径。 总之，针对全成本管理的主要内容及存在的问题，建议EPC总承包单位应建立成本管理责任体系和成本管理责任考核奖惩机制，以落实成本管理责任。各总承包项目对责任成本应制定具体的控制目标并进行二次分解，根据管理目标制订科学合理的季度、月度成本管理计划。项目执行过程中定期召开成本分析会，分析成本管理执行情况，根据分析情况制定纠偏措施并严格执行。 4结语 社会主义市场经济转型新时期，必须加强项目工程管理体系的完善，国内建设领域的生产力发展是生产关系变革的必然产物，对整个市场运作而言具有宏观影响。此外，生产技术、管理技术等是符合市场规律发展的微观要素。工程总承包项目进行全成本管理是企业向项目要效益并保持良性发展的基础。厘清工程总承包项目全成本核算的主要内容，准确进行总承包项目设计、采购和施工全过程各项成本的收集与具有重要的现实意义。 参考文献： [1]杨振宇.施工总承包模式下的项目管理[J].中国新技术新产品，2010（19）：232. [2]党万利.浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策[J].企业管理，2015（1）：59-63. 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/347d62e6332b3169a45177232f60ddccdb38e634.html