预算管理执行情况： 二00一年度，公司在预算管理方面主要做了以下几方面工作： 一、完善了财务预算控制指标，逐步向全面预算管理过渡。2000年公司将全资、控股子公司的年度计划纳入了公司预算体系，并以“目标责任书”的形式下达。2001年随着集团公司的成立，将集团公司的预算对象明确为年度合并报表的范围；预算控制指标体系包括了损益预算、费用明细预算、资产负债预算和现金流量预算等。既有预算总表，又有预算明细表。 二、强化了预算执行过程的管理。对全资、控股子公司，由集团公司委派的股权代表（专职董、监事）向企业经营者明确年度预算要求，并按此要求在企业的法定机构上予以通过，同时负责监督检查预算的执行情况，定期向集团公司总经理办公会提交报告。对集团公司本部，实行费用支出由归口部门控制和审批，严格审批权限和控制在预算范围内；要求北京市场事业部重点加强对应收、应付帐款、库存商品效期、现金流量的管理，加快在商品购销过程中的商品资金和结算资金的周转，确保在定额经营资金额度内完成年度经营计划。从执行情况看，预算与实际有较大差距，未能完成年度预算指标。主要原因一是大部分全资、控股子公司的效益不理想，未能起到利润中心的作用，影响了整个集团的任务完成；二是对全资、控股子公司的管理尚未完全到位；三是预算的过程控制不严，费用支出仍居高不下。 三、2001年度集团公司的固定资产购置、基本建设等资本性支出项目的实际完成情况基本控制在预算范围内。但权益性投资和债权性投资以及商品结算资金超出了年度预算，造成了2001年度，乃至于目前集团公司现金流量的极度紧张。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/3eb108f203768e9951e79b89680203d8cf2f6a6c.html