张少林： 毕业于加拿大约克大学，获社会学博士学位。自2006年4月以来担任索尼爱立信（中国）公司人力资源和行政副总裁。 此前曾供职于摩托罗拉（中国）公司人力资源部长达8年，在摩托罗拉最后的职务是摩托罗拉大学亚太区的总监。 谈起从事人力资源工作的渊源，张少林讲述了一个偶然中蕴含着必然的故事。 1996年，张少林在加拿大约克大学拿到社会学博士学位后准备回国发展，刚好摩托罗拉中国公司正在招聘组织发展（OD）经理。组织发展的工作很适合社会科学背景的人来担任，张少林专业对口，又顺利通过了几轮面试，因而摩托罗拉中国组织发展经理就成为他回国后的第一份工作。 加入摩托罗拉后，张少林在一次公司培训上接受了MBTI性格测试，结果显示他最适合从事的工作就是HR.此后，从组织发展经理、培训经理，到人力资源总监、人力资源副总裁，张少林就在HR行业一直从业至今。 能做好HR工作的方方面面 回顾自己的HR工作生涯，长达8年的摩托罗拉工作经历构成了其中最主要的部分。张少林坦言，对自己影响最大的人正是当时摩托罗拉中国公司的HR老板——一位新加坡人。这位老板为张少林提供了许多学习和实践的机会，比如送他参加国际会议，带他一起为业务部门组织战略规划会议，推荐他为业务部门组织规划各种增强组织有效性的活动，还把他派到不同的区域和分公司增强HR的经验。每当他遇到问题和困难的时候，这位老板都能为他提供具体的帮助和指导。张少林现在回忆起这个老板仍然充满感激之情：“他培养人很有办法，也很喜欢读书，我很幸运地学到了他的这个习惯，并坚持到现在。” 摩托罗拉完备的培训体系和在不同岗位上的锻炼帮助张少林奠定了在HR领域的知识基础和管理经验。根据他的粗略统计，自己在摩托罗拉参加的培训时间达到了上千个小时，单是去美国的集中培训就有数次。在摩托罗拉强大的系统支持下，张少林做任何一项工作都有“游刃有余”的感觉，因此2002年，他在沈阳华晨工作的大学同学邀请他加盟华晨时，他有了到国企挑战一下自己潜力的想法。 真正进入华晨后，张少林马上感觉到个人力量的有限。华晨除了张少林之外，还有好几位副总裁和总裁助理级的领导，他们大都在华晨工作了相当长的时间，跟老总也保持着良好的关系，如果要在人力资源方面推动一些改变，没有他们的支持是很难想象的。在这个过程中，张少林投入了大量的心血，每一项变革，他都会先在管理层中进行细致的沟通，求得其成员的理解和支持，即使这样，在实施的过程中还是会遇到一些阻力的，比如说，为犯错误的干部说情，但是张少林都很技巧地解决了。 正是在这样一个新环境下，张少林遇到了不少在摩托罗拉也许根本不会碰到的新问题。比如，当时华晨为了剥离辅业公司，需要把这些公司中一些工人分流出来，这自然会遭遇这些工人的不理解，他们一起去找人力资源部要说法。在这样的情况下，张少林认真了解了所有分流工人工作和生活的具体状况，针对他们的不同情况制定出不同的解决方案，并和他们多次进行当面沟通。这个压力是巨大的，有时甚至觉得无法解决，但是张少林和他的同事们没有放弃，在一系列有针对性的措施下，最后仍然坚持不接受分流的工人寥寥无几。 在华晨的经历使张少林坚信：自己能处理好HR工作的方方面面。 领导力的发展是关键 尽管自己坚定了在HR领域发展的方向，张少林仍然对人力资源部在公司中的位置和作用持一种非常谨慎的态度。“所谓‘人力资源部是公司业务部门的战略合作伙伴’的说法都是可遇而不可求的；HR的确是在用你的工作来帮助实现企业战略，但如果企业在制定战略时没有邀请你参加，那你就不是什么真正意义上的战略合作伙伴。” 正基于此，张少林看到的情景更多是公司员工把人力资源部只当成一个办事的部门而不是一个和业务部门同等重要的部门。在他看来，改变这一状况的核心在于提高HR部门员工的自身素质。“HR部门员工要有威望，就必须要有领导力。” 谈到这里，张少林对自己在摩托罗拉接受的领导力培训称赞有加。在接受领导力培训之前，包括张少林在内的很多经理人对领导力的标准究竟是什么都不完全清楚，而这些培训让他明白：一个缺乏领导力的管理者是无法在实际工作中传达公司的理念，并领导人心所向的团队的。 加盟索尼爱立信之后，张少林仍然致力于领导力发展的推动工作，从领导力方面让人员实现能力与职位的匹配，满足公司业务发展的需求成为他最大的课题。在他主导下，人力资源部首先与公司的管理层沟通，了解他们对于领导力发展的具体要求。同时，在各种场合都不断地宣传和强化公司领导力的标准。张少林把领导力发展的培训项目分为两个层次，一是针对初次当管理人员的，培训内容包括领导力的基本内容和技能；另一个层次是针对中层管理者的培训，培训内容包括战略制定和团队建设等。另外，在招聘和选拔管理人员时，也增加了领导力评估的步骤。 这种对领导力发展的推动少不了跟各个业务部门管理者的沟通，在这些沟通完成之后，张少林换取的是业务经理对HR工作的重视，而他的目标则是把公司的管理者都变成人力资源管理者。 能力和意愿决定是否需要培训 谈起培训，培训经理出身的张少林自然也有说不完的话题。刚刚到索尼爱立信上任时，张少林发现，索尼爱立信有着一个很简单的培训体系：公司把某一家培训公司的所有培训课程挂在内部网上，员工如果想参加培训就自己选择课程，然后去学习。在这之外，并没有培训需求分析和评估的环节。于是，张少林立即停掉了所有的外部培训，然后要求每一个申请外部培训的员工都填写一个表格，这个表格的核心就是做培训需求分析，只有真正有需求的员工才能参加外部培训。同时，张少林还建立了内部的培训体系，确保满足公司员工对一般性培训的需求。“我的工作中更多的是一件件小事，就是不断地把事情搞定，把问题解决掉。在这里，只空谈核心理念和价值观没有意义。” 对于培训需求的分析，张少林用了一个最简单的二维表格来概括：这个表格一个维度是能力，另一个维度是意愿。“如果一个人既有意愿又有能力做这件事情，我们应该对其进行提拔，让他做更重要的工作；但是如果这个人没有意愿，但是有能力完成这件事，这个时候送他参加培训是没用的，这个时候需要做的工作是激励，包括物质激励和价值层面的激励。”张少林分析道，“只有在什么情况下才提供培训呢？员工有意愿做这个事情，但是没有能力做这个事情，这才是需要进行培训的时候。” “培训不能解决所有的问题，培训只能解决由于缺少知识，缺少技能而带来的问题，而且还不能完全解决，只能部分地解决问题。”张少林说。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/3f0f7e858762caaedd33d48e.html