第九章 财务预算 思考练习 一、单项选择题 1.D 2.D 3.C 4.B 5.B 6.D 7.B 8.B 9.D 10.D 11.D 12.C 13.C 14.C 15.A 16.B 17.C 18.D 二、多项选择题 1.ABC 2.BCD 3.BD 4.BCD 5.ABCD 6．ABD 7.ABCD 8.CD 9.AC 10.ABC 11.ABC 三、判断题 1-5．××√×√ 6-10．××√×× 11-15.√× 四、计算题 1. A=80 000；B=46 000；C=95 000；D=12 000；E=12 000；F=6 000 ；G=6 000；H=100 000；I =103 000；J =-3 000；K =9 000元；L=9000；M =6 000； N =6 000；P =126 000；Q=36 000；R =4 000；S=113 000；T =6 000；U=-6 000 ；V =7 000；W=7 000元；X=112 500；Y=30 000；Z=13 000；A1=95 500；B1=24 000；C1=16 000；D1=-16 000 ； F1 =9 000；G1 =415 500；H1 =206 000元；J1 =12 000；K =406 500；L1 =9 000；M1 =21 000；N1 =22 000；P1=-1000；Q1 =8 000 2．（1）预算的现金期末余额=40000+80000×39.8%+120000×60%-20000-6000-140000×70%=19840元 （2）预计利润总额=120000×30%=36000元 （3）应收账款的计划净额=120000×98%=117600元 案例实战 答：潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓“重拳”频出，在“亚星购销比价管理”已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的“全面预算核制制度”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。 启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵 亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间1 / 3 内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。”全面预算在企业管理中的功能和作用包括：1、用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；2、财务部门实施经济业务监控的依据；3、评定考核各公司、部门工作实绩的标准；4、利于各公司、部门确定工作目标、方向；5、利于集团总体目标的实现。看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。 启示二：预算编制有哪些技巧或策略 全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。 预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。 启示三：如何监控全面预算方案的实施 2 / 3 没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。 预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：（1）预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。（2）预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。（3）在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。 友情提示：部分文档来自网络整理，供您参考！文档可复制、编制，期待您的好评与关注！ 3 / 3 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/4f32c2eeb81aa8114431b90d6c85ec3a86c28b9b.html