世界级的财务组织 ---- 财务共享服务中心
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世界级的财务组织 ---- 财务共享服务中心 作者：苑丽丽 来源：《经济技术协作信息》 2018年第6期 一、了解财务共享服务中心首先要界定财务的三层组织 了解财务共享服务中心首先要从了解现代化企业的财务运作模型开始。了解现代化企业的财务运作模型，需要界定财务三层组织之间的关系，即现代企业财务金三角。提升财务部门在公司影响力，提倡关注财务管理的公司文化，构建核心的财务管理能力。金三角的顶端是战略财务，主要职能是牵头计划和业绩管理，进行集中的资金管理和资本运作，为高管层就公司战略及实施提供高价值的决策支持；金三角的左边是业务财务，是指靠近业务部门，提供财务分析和预算管理等经营决策支持服务；金三角的右边是财务核算，通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低本高效地为全公司提供财务服务，在大型企业一般都是通过财务共享服务中心实现的。 现代化企业的财务运作模型对财务职能提出了以下要求： 1.反应性: （1）前瞻性的决策支持；（2）为业务提供新的支持和服务；（3）促进业务业绩的提升；（4）为不同专业和地域提供决策支持。 2.灵活: （1）降低财务管理的成本；（2）从固定成本转向变动成本；（3）减少非集成的信息系统。 3.专注: （1）对信息的管理和利用成为财务的重要核心能力；（2）与业务的紧密结合，促进业务的价值创造。 4.风险管理和控制: （1）财务和业绩信息的准确性；（2）对业务风险进行控制和管理。 为满足这样的要求，财务管理模式势必要兼顾财务管理效率及财务管理有效性，既要高效率也要好效果，即我们经常讲的“高效能”。为了提升专业财务支持与核心职能乃至为企业提供决策支持服务，日常的财务核算势必要及时、准确、完整、标准化，全面合规划。 二、建设财务共享中心的必要性和价值诉求 1.六大必要性。 （1）适合扩张型的战略发展要求；（2）推动财务管理转型升级；（3）进一步加强集团管控能力及标准化建设；（4）促进业务快速发展；（5）降低财务营运成本，提高财务工作效率；（6）适合互联网时代的管理模式。 2. 四大价值诉求。 集团企业面临的问题如下。 首先成本不断增加，如果每个分子公司都需要设立套财务部的话，那么公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成很不利的影响。 第二，管控难以统一，这也是最重要的因素，不同地区分子公司的财务管理资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张。 第三，集团知情权受到挑战，如在不同地域的分子公司财务绩效结果如果得不到正确反映，股东就无法预测投资回报，结果就不愿意盲目投资会使企业的扩张受阻。 最后，经营和财务风险都不断加大。一个分子公司出现问题，可能牵扯到其他分子公司的连锁反映集团的发展扩张受到制约。 基于以上分析尤其在大型企业集团财务共享服务中心营运而生，势在必行。2013 年12 月9 日，财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知第三十四条分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心 财政部鼓励具备条件的企业集团建立财务共享服务中心 三、财务共享服务中心的业务范围 财务共享服务中心不是简单的核算人员集中办公，而是核算标准、流程、操作的集中统一。 整条供应链中各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，以在财务系统中完整记录整条供应链的所有核算内容； 财务共享服务中心内部各组核算人员对供应链各环节的核算信息在中心内部进行及时沟通与核对，并对发现的问题进行及时修正，提高响应速度。 故财务共享中心的业务基本囊括了从费用报销、应收应付、资金管理、总账报表、税务核算甚至于预算管理等全面端到端的财务核算管理流程。 四、如何建设财务共享中心 1.共享服务中心的特征。人员调整、组织重构、流程再造、系统集成四大变化的管理是财务共享服务中心的建设成功与否的关键。 人员调整- 财务共享服务模式之后，财务组织的职能一定会划分为总部财务、成员单位财务及财务共享服务中心三大组织。其中总部财务主要负责会计政策及财务制度的管理、资金计划管理、绩效考核及决策支持等，是面向全公司的财务管理职能。分子公司及成员单位的财务部作为最主要面向各单位的业务财务支持和管理职能的接口，工作主要负责与预算、资金、业务支撑、合同管理、资产管理、债权债务管理和部分的财务分析职能。剩下其余的全面财务基础核算业务及会计信息的服务职能全部挪到共享服务中心。 组织重构- 共享服务中心的运营模式是要从分散的分散式到标准化，再到集中是最后实现共享服务的过程。 流程再造- 人员的调整和组织的重构那么势必财务共享服务中心的财务流程要划分为应收、应付、费用、税收、总账报表等不同的模块，实现更加标准化、专业化的运营模式。 系统集成- 全面系统集成是建设财务共享中心非常关键的一环，它为建立财务共享服务中心提供最有力的系统支持。主要从财务的共享服务平台、接口平台、预算控制的平台，收付款合同平台、以及影像扫描平台，乃至于报账配置管理平台和报账业务处理平台，最终可能引入移动报账的app 等平台。 2.共享中心的整体设计 第一共享建设的目标- 共享中心的建立的使命和目标是什么？如何将现有的财务运作模式过渡到共享服务模式承诺的财务共享建设目标？如何计量和兑现？ 第二财务共享的流程- 哪些流程纳入共享服务的范围？如何实施简单高效的核算流程，提升核算人员的工作效率？财务共享后的流程如何满足业务部门对财务数据的需求？财务共享后的流程和系统如何满足财务内控的需求。 第三财务组织设计- 财务组织体系在公司管理架构中如何定位? 现有财务组织实行财务共享服务后如何变化？未来与财务本部管理部门事业部，财务门店的相关工作关系如何？共享中心的组织架构如何设计？ 第四系统建设- 从整体考虑最优共享中心的架构是什么？如何定义报账平台字段类型，核算维度和业务分析维度的映射关系？如何定义新建报账平台影像系统以外的其他系统改造或者开发要求？如何管理项目范围以外的系统改造需求？ 第五共享实施策略- 包括财务共享服务的具体实施计划是怎样的？财务共享中心建设的时间节点与假设前提是什么？如何使物理集中核算向共享中心运营模式平稳过渡？共享中心建设和推广过程中主要风险和相关风险的应对措施分别是什么？财务共享中心相关的推广和培训计划该如何等等。 3.共享中心的详细设计及实施。第一动员- 要跟现有的组织进行一系列沟通，工作确定项目的资源，确定项目的计划及团队成员。第二详细设计- 目标流程制定详细的管理规划详细的人员规划和迁移方法，甚至招聘战略详细设计解决方案和技术。软件的选择如影像系统和费用报销系统。准备测试策略和计划服务水平协议(SLA)分析。第三创建和测试- 的初始化创建和测试,IT 系统设施影像系统的试点，费用系统的试点，网上银行服务的提供与当地业务部门的沟通。第四推广- 为本地迁移做模拟练习与当地签订SLA, 制定开发开发迁移计划。第五稳定- 每月支持计划监督服务水平协议移交至共享中心运作获得共享中心的签字，确认实施。第六运营。稳定后持续改善。 综上所述，财务共享中心是财务转型的一项革命，如果说财务管理从1.0 手工记账时代到2.0 电算化会计时代，再到ERP系统财务管理时代，到目前的4.0 时代-财务共享服务中心的建立，它是经济发展及社会进步的必然产物，必将为现代企业财务管理转型做出巨大的贡献。 （作者单位：大连佰汇科技有限公司） 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/53e40fda4935eefdc8d376eeaeaad1f347931165.html