任正非的辩证管理哲学 任正非坚信不先“死去”，就不可能“活来”。华为的干部队伍培养就是“死去活来”辩证思维的集中体现。 华为CEO 任正非 “华为公司好是好，就是我们学不了。”有不少人如此感叹。实际上，华为管理体系的背后，是任正非的企业经营哲学。理解他的思维模式，是从华为管理经验中获益的关键。外界普遍认同任正非是“学毛标兵”，其实从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想，而其中的核心就是“福兮祸兮”的辨证思维。 其实，任正非和妹妹任正离的名字本身，就蕴含着辩证关系。“非”和“离”本都意味着不好的一面，但“正非”则为“是”，“正离”则为“合”。企业经营必须实事求是，但没有对“非”的充分认识和深刻反省，则“是”无法达成；企业组织必须形成合力，但没有对“离”的深入剖析与大胆批判，则“合”也就貌合神离。 唯有“惶者”方可生存 早在2001年2月，任正非《华为的冬天》一文一出便广为流传，其危机意识之浓厚让人记忆犹新。其实，当时任正非所遭遇的李一男“兵变”、国内电信市场下滑、国际市场举步维艰的境况，远没有12年之后的今天严酷，任正非的“危言”，是为了激发华为人永不懈怠的奋斗精神。比尔·盖茨曾经说过：微软离死亡只有180天。任正非则强化为：华为明天就会死亡，能够拯救华为的只有华为人自己。 参加任正非主持的会议，总能体会到他的直接与高效，大家绝口不提取得的丰功伟绩，而是聚焦需要决策层讨论解决的核心问题。任正非的逻辑非常简单：解决问题就是最大的成绩。如今华为已经进入世界500强，但任正非却一直告诫：“三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。”任正非心里想的是：企业会不断面临各种生死考验，唯有“惶者”才有可能生存下去，经过至少三次危机而“大难不死”的“剩者”，才真的有资格为王，比如IBM和GE。 “战争与和平”的商业版本 早在2002年，华为内部就将竞争对手改称“友商”，但更重要的还是行为的改变。对于西门子、摩托罗拉、3Com、港湾这些华为曾经视同水火的冤家对手，华为要么与其在不同市场区域或业务领域中形成合作，要么直接将其收购兼并为一体。华为一直沿用“竞争中合作，合作中竞争”的博弈策略，任正非曾借用丘吉尔的话来说服不愿合作的高层：“没有永远的敌人，只有永远的利益。” 正如象棋与围棋，这两项代表人类高级智慧的游戏，却体现出不同的思维模式。象棋是以“将”死对手为最终目标，反映出你死我活的斗争。而围棋却自始至终体现着“中和”的辩证思维观——我活，也让你活，双方比谁占的地（利益）多。看似残酷的国际象棋，两大高手过招最后却经常和棋，而貌似和平的围棋，却几乎没有和棋的可能。 “我们可以举起右手支持思科，赚拥护思科客户的钱，举起左手反对思科，赚反对思科客户的钱。”这是任正非在与思科产权官司缠身时依然表现出的“竞合”态度。2005年12月，在思科撤消对华为诉讼一年半之后，思科CEO钱伯斯到访华为。再看华为与中兴两家同城对手，虽然难免有些磕碰，但总体上保持着共存共赢的关系。这是许多类似企业无法与其相比的。 “七上八下”的人才培养机制 任正非坚信不先“死去”，就不可能“活来”。华为的干部队伍培养就是“死去活来”辩证思维的集中体现。任正非不断地向人力资源部灌输，“任用一个干部最主要是要考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”华为有一句名言：“烧不死的鸟是凤凰。” 在1995年华为市场部的集体辞职事件中，市场部代总裁毛生江，从公司级领导的位子上被撤下来，在担任过话机事业部的总经理、山东办事处主任等中层职位并获得认可之后，任正非又重新将他任命为公司副总裁，并号召全公司员工向这位“不死鸟”学习。 华为不断将一批批的高层干部下放到全球各个区域锻炼，任正非用勾贱卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，所有的高层管理者都不是直升上去的；今年你还是副总裁，明年可能就变成一家区域总经理甚至沦落为基层员工了，几起几落司空见惯。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/6eb4687f647d27284b735191.html