精选作文:三只老鼠偷油吃(300字)作文 有一天，三只老鼠到处找吃的。它们走啊，走啊。看到了一个油缸，但是油缸里的太少了，油缸又很高，是那只老鼠吃不着。它们想啊想呀！老大说：我们一只咬着一只的尾巴，道吊着下去，这样就可以吃到油了呀！可是，谁先下去呢？老大说：办法是我想出来的，当然是我第一个下去吃。它心里想：哈哈，我真聪明，我要吃个够。老二想：如果老大吃完了油，那我不就没得吃了吗？老三想：等它们吃完了，我只能喝西北风啦，我还是早点放开尾巴，自己下去喝吧！后来，老三放开了老二的尾巴，老二放开了老大的尾巴，一起跳下去抢吃的。当它们吃完后才发现，自己怎么都爬不上去了，老大、老二、老三都互相埋怨起来。正在这时，一只小花猫来到油缸说：你们真笨，中了我设下的圈套，哈哈！ 同学们，你们千万不要像三只老鼠那样，不要被美食的诱惑所迷惑！广西柳州柳南区逸夫小学一年级:赵淼琪 篇一：三只老鼠一同去偷油喝 三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。 篇二：三只老鼠偷油引发的争吵 三只老鼠偷油引发的争吵 【2006.10.20 10:04】来源:牛津管理评论 问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。 回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面 因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。 教授的答案 我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座）。 一位国内知名教授（专家）的分析： 为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句——— 人力资源经理f说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”———于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。 教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。 绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。 具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。 当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。 跳出创新的陷阱 文/james p.andrew kermit king 创新的重要性不言而喻，但真正能做好的企业并不多，bcg识别了创新带动快速增长的办法。只要公司能用严谨的方式将这些做法付诸于创新他们就可以大幅提高研发回报。 为了促进创新的效果，管理人员有三个广泛的选择：提高点子的威力；降低商业化的成本；以及提升成功率。我们的标杆比照客户大多不缺好点子，然而很多人都没有筛选、确定重点并贯彻执行这些好点子的一套严谨的规范制度。只有那些能专注于提高创新成功率的公司才得到最大的回报。这意味着要识别最好的点子并全心全意将这些点子推入市场。 以数据为驱动的诊断 在重新审核创新流程之前，你需要确定你目前的状况和表现。从我们的经验来看，很少有公司能确切了解公司业务组合中项目的质量或组成。而且即使在拥有最富吸引力的机会时，任何因素，无论是来自内部还是外部都能合谋破坏管理层的希望。可能在设计、生产、销售各个环节产生困难；也可能在公司目标转移、市场变化、竞争者的活动、客户喜好和需求的变化中产生问题。很多公司的商业化流程中问题重重。经常在每个开发阶段项目批准的标准都流于形式、前后矛盾，甚至在策略上背道而驰。在很多情况下，一些注定失败的“行尸走肉”式的项目（早该被枪毙的项目）还在苟延残喘，消耗大量资源，这些资源本来可以用到更有价值的工作上。同时一些致命的缺陷（启动后出现的非常明显的错误）通过了层层检查而未被发现。 那么应从哪里着手呢？我们认为应该从创建一个数据库开始。这个数据库必须清楚地列出新点子机制的优劣势、依据以及产出。数据库包括过去三五年内进行的创新项目的目录并标明每个项目的以下方面： *点子来源（外部、市场营销或研发） *创新类型（维持、延伸或突破） *预算和实际投资，包括金额和配备的人力 *结束日期或引入市场的时间 james p. andrew是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁和兼董事。kermit king 是公司芝加哥办公室的副总裁兼董事。波士顿咨询公司2006年版权所有。 不称职领导者的十五个特征 发布时间：2006-02-27 07:00 1．因为不懂预测，所以总是碰到意想不到的情况，一旦新情况发生，对之毫无准备。 2．只相信自己了解的情况，总以为自己处理问题比别人要好，因而力求一切都自己动手。 3．忙于小事，参与所有的事情，整天忙忙碌碌。在接待来访时一手拿着电话筒，另一手在签发电报稿，同时又与站在写字台边的工作人员磋商。这就是他的工作方式。 4．写字桌上总是堆满文件，而且根本不知道其中哪些是重要的，哪些是紧急的，以及哪些是完全不需要的。 5．每天工作10~14小时，在机关里呆得很晚，甚至熬夜工作。 6．总是夹着皮包， 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/6fcc6fbdddccda38366bafc9.html