构建企业“三位体”财务管理体系 作者：任建 来源：《中国乡镇企业会计》 2018年第11期 一、传统财务管理体系的问题 （一）预算目标设定不合理 当前大部分企业下达年度预算时，完全参照上一年度完成情况，核定下一年度的预算基准值，未充分考虑企业市场经营实际。按照这种传统方式下达预算指标，省时省力，但却脱离了企业的实际情况，容易产生风险事件。在预算编制工作中，往往是财务部牵头负责，其余部门参与积极性不高，往往造成业务部门较多的反对意见，也给后期的预算执行落实上造成了较大的阻碍 （二）考核机制不完善 虽然企业已经制定了考核体系，但是考核指标未能跟上市场竞争状况，也未能充分激发各部门的活力，导致考核意图偏离了企业管理层的初衷。考核体系的设计者应充分考虑企业目前存在的问题，从考核指标上引导各部门攻破难点，将企业可能面临的风险提前化解掉。考核指标应紧密围绕企业年初制定的预算目标，并注重过程表现和均衡性，做到平稳发展，不能将指标完成希望都集中到最后一个季度。 （三）资源配置不公平 目前企业生产部门还是习惯性的“要资源”，而没有形成“挣资源”的思维模式，这也导致了企业资源配置不公平，资源配置效率大大降低，资源的拉动效应大为削弱。企业资源配置“行政化”色彩依然明显，优胜劣汰的市场化竞争法则未能充分体现。企业在面临激烈的市场竞争中，不断追求高质量发展，但企业的资源配置体系与市场要求不相适应，资源配置重复率很高，并随着规模的追求不断劣化。 二、“三位一体”体系的含义 随着资本市场对企业业绩增长要求越来越高，公司原有的财务管理手段已经不能适应。“三位一体”可解决上述难题。“三位一体”财务管理体系是指将预算、考核和资源配置有机结合起来，聚焦现金流，形成合力，促进企业规模和效益双提升。“三位一体”体系实质是重点强调价值回报、利润、现金流，不片面强调规模，追求“有利润的收入、有现金的利润”。“三位一体”体系的核心要素是合理制定预算目标、公平的绩效考核体系和公开的资源配置体系。为了提升企业价值，关键要做好以下的制度保障：一是强调价值创造和可持续发展能力的“一体”导向，将预算、考核、资源配置闭环管理，避免相互分割、单兵作战。二是将预算、考核、资源配置相互衔接、同步制定规则，不能仅仅突出预算而忽略了考核和资源配置。本文以XX 公司为案例，展现“三位一体”体系的建立过程。 三、“三位一体”体系的建立 （一）科学确定预算目标值 确定预算目标值前，做好预算编制原则：一是突出价值导向，努力保持经营效益稳步增长，以规模效益水平作为资源分配的依据，引导资源向高回报、高毛利的领域倾斜。二是推动业务结构调整，着力培育新的增长点，提升核心竞争力。三是强化风险管控，实现稳定健康的经营发展。综合平衡效益、规模、风险，严格控制一味追求无效益的规模增长、但利润和自由现金流不能和规模同步增长的经营行为。 优化年度目标预算体系，实事求是、尊重各公司实际情况确定预算目标值。推进不同体量公司分档认购，由自上而下下达向自主认购转变。XX 公司实行“1+N”指标体系，明确现金利润为主体指标，对现金利润实行分档认购，P0 为基本目标，P1-P3 为奋斗目标。预算指标可弹性调整，当年实际完成情况与来年预算值适度分离。 （二）创新激励考核机制 以考核评优为指挥棒，实现预算指标和考核指标的统一化，形成高效的激励方案和制约机制。注重规模发展的质量，坚持诚信经营、严禁虚假业绩。XX 公司提高对现金流考核力度，自由现金流转正纳入完成奋斗目标的标准。KPI 和KCI 指标考核并重，首次引入项目关闭率和客户满意度指标，重视对能力指标的考量。引入回现收入、回现利润概念，应收账款超预算将扣减收入和利润指标，搭建以自由现金流为核心的绩效考核体系。 加大考核的正向激励，考核加分无上限。现金利润P0 是考核基准值，P1-P3 只奖不罚，鼓励有能力的公司快速发展，高增长、高得分、高绩效。增加考核灵活度，新增主指标单向转换机制、跨年借贷机制等市场化考核机制。考核评优实行一票否决机制。年底自由现金流没有转正、虚假业绩充业绩、资金账外循环、违规对外担保、虚假贸易等事项，在年度业绩考核不能评为优秀。 （三）实施市场化资源抢盘激励 资源配置和预算认购、考核机制保持匹配，引导资源向发展快、效益好，以及事关未来发展的战略性业务倾斜。坚持市场化资源抢盘机制，减少传统的行政化特色。资源配置与预算的认购和实际完成紧密挂钩，建立资源配置的清算机制，提高资源配置的有效性。 预算目标P0 零基配置，P1-P3 增量配置，高认购高完成最高配置、低认购低完成最低配置。XX 公司根据自身特点，将资源分为三大类：一是人工类，包含人工成本和劳动用工数，认购目标越高，配置更多的人工成本和用工数量。二是资金类，包括分红比例、贷款利率。为支持下属公司持续有效益的规模发展，认购目标越高，分红比例越低，将资源留在下属公司。当下属公司资金暂时出现缺口，XX 公司允许下属公司透支，并考核计算利息。认购目标越高，贷款利率越低。三是成本类，主要是行政管理费。认购目标越高，配置更多的行政管理费。 考核是推力，资源配置鼓励发展，预算是两者之间的平衡，保障事前市场预判和内部资源调配一致。预算目标要跳起来、摸得着，切记鞭打快牛。考核是指挥棒，确保公开公平公正，不能让干得好的公司吃亏。资源配置要与公司业务发展战略匹配，支撑公司有效益的规模发展。预算、考核、资源配置三者有机联系，又要有效分开，各自发挥原有作用，破解激励难题。 四、“三位一体”体系的实践效果 XX 公司经过近三年来的摸索和完善，逐步形成了较为合理的“三位一体”财务管理体系。从最终的业绩表现来看，公司业务基本面不断夯实，业务类型更加丰富，收入来源不断多元化，市场竞争力不断增强。与施行“三位一体”体系前比较，公司2017 年收入增长28%，净利润增长107%，资金存量增长225%，公司大部分经营指标均排在集团前五名。同时，公司预算管理委员会敲定的预算指标更符合实际经营，预算完成率不断提升，为公司持续健康发展打下了良好基础。 “三位一体”体系是一个动态调整并不断优化的过程，随着全面招投标放开和激烈的市场化竞争，可通过以后的沟通交流和业务结构调整，进一步完善和改进“三位一体”体系的侧重点。实实在在做好落地执行，“三位一体”体系才能在预算、考核和资源配置等方面为企业价值的最大化保驾护航。“三位一体”理念要全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，更好的维护“三位一体”体系的严肃性，向发展要效益、向改革要效益、向管理要效益，确保公司持续健康发展。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/79e419cc9dc3d5bbfd0a79563c1ec5da50e2d6bd.html