企业项目管理缺陷及其成因剖析 随着我国经济的快速发展，企业应该根据外在环境的变化提高对企业项目管理的重视程度。项目管理是企业内部一项十分复杂的管理方法，具有灵活性、独特性等特征，它会随着外界环境的变化而变化，在一些企业内部虽然实行了项目管理，但是在实际的工作过程中出现了很多的问题，例如，管理只是流于形式，实际内容不丰富、计划控制的力度不够、缺乏相关的管理人员等等，这些都对提高项目管理质量产生不良影响。为了更好地在市场竞争中获得一席之地，企业应该不断地提高自身的管理能力，在企业内部全面实现项目管理，促进企业的快速发展。文章重点阐述了企业内部在实施项目管理的过程中表现出来的缺陷及具体的成因。 标签：企业；项目管理；缺陷；需求；计划；控制1 企业项目管理中的缺陷及其原因 1.1 存在问题 企业项目管理过程中存在的问题主要表现在： 1.1.1 初创时期项目成功率高而发展时期项目成功率较低 这主要与企业不同时期项目的特点有关。创业时期企业项目具有如下特点：（1）数量少。企业常常因为一个项目机会而创立，受资源所限，企业只有能力一次从事一个项目的工作；（2）规模小。项目投资和有关的任务少，项目完成之后获得的经济效益也相对较小；（3）周期短。初创时期的企业对环境变化的适应力弱，只能从事短期内能够完成并创造效益的项目，项目周期一般在6个月内；（4）风险相对较小。由于项目周期短，投资少，复杂程度较低，虽然充满了不确定性，但项目容易控制，成功率较高。 企业创立后经过孵化与成长，有了较稳定的现金流，规模逐渐扩大，进入发展期。这时期项目具有与初创期不同的特点：（1）数量多。业务的发展和可利用资源的增加使企业能同时开展着多个项目的工作；（2）较为复杂。这时期企业可承担涉及面广、投资额较大、周期较长的项目，虽然这类项目在企业全部项目中所占比例少，却能创造显著的经济效益，是企业提升资质、增强实力的基础；（3）类别多。这时期企业对项目具有了一定程度的选择权，可围绕技术专长或管理专长从事一系列跨行业的工作，项目的档次也相对提升。 1.1.2 项目需求在生命周期的后续阶段发生逆转 这有几种情况：（1）企业应客户需要实行订单开发，风险低，前景好，但交付时客户的需求发生变化或对完成的项目不满意；（2）企业开发新产品，在试制生产阶段始料不及地出现了强有力的竞争产品或替代品，对项目造成重创；（3）处于虚拟组织产品供应链中的一系列项目，风险关联度很高，处于流程前端的项 目风险会传导并逐渐扩大至后续流程中的各个项目，离市场越近的项目，风险越高。 1.1.3 项目实施过程控制不力 在企业项目管理中过程控制不力较为常见，表现在进度方面：（1）项目实施一段时间后才暴露规划设计中的问题，令原计划无法进行下去；（2）实际完成的工作与原进度比存在的偏差开始不引人注意，而当偏差达到无法容忍的地步时，已经难以解决；（3）产品供应链中的项目直接受其上游环节项目进度的影响。这种情况也可能出现在预算方面，常见的是进展过程中项目人员要求增加预算，并且罗列详细的清单和理由证明增加预算的合理性。过程控制不力会导致项目预期目标难以实现，经济效益丧失。 1.2 原因剖析 1.2.1 企业中高层管理人员缺乏对项目以及项目管理深刻的、系统的认识 任何事物都是具有两面性的，项目管理也是一样，其自身也是具有一定的局限性，如果企业不能够正确的认识到这些据现象，就增加了项目管理中的风险。首先，我们必须承认的是项目管理虽然能够在一定程度上促进企业的发展的，但是它也不是万能的，有时也会解决不了企业所面对的难题，也有其自身发展的适用性。项目管理还容易导致各个项目和企业组织各部门间的职能出现重复，进而导致企业长期组织之间的优先权发生改变，导致管理流程更娇地复杂，在具体的实施过程中出现矛盾。虽然项目管理有着自己的一套成熟的规范方法，但是更加强调用灵活的方式去解决问题。如果企业不能够对这些问题加以认识，就可能会导致问题的复杂化以及成本的增加。 1.2.2 项目前期的需求理解和论证不充分导致决策失误 有些企业在全面实行了项目管理以后，其业务内容主要就是由项目构成了，同时资源的合理化分配也决定于项目，但是毕竟企业的资源是有限的，所以不可能什么项目都做，有些项目使不能做的，这就说明项目决策是十分重要的。企业应该根据项目情况实行资源优化配置，为企业的长远发展提供支持。企业能否正确理解项目需求的真正含义直接诶影响到项目开发阶段的各项计划和实施过程中的风险。所以无论是内部还是外部的项目，在项目前期的论证阶段，企业就应该根据自身发展的需要以及项目的实际需求，对项目可行性进行深入的研究，为了实现项目的内在价值提供基础。但是有些企业并没有对项目管理进行长远打算，或者是定期的完成项目被客户所认可，这是一个企业的失败。 1.2.3 落后的管理手段使项目管理成效低 在进行项目管理的过程中，我们通常采用网络计划技术以及工作分解结构等方法进行计划控制，其取得的效果还是十分显著的，但是这种方法工作量会非常大，不仅不能提高工作效率还会增加企业的管理成本，而且在实际的工作中总是 会出现很多无法预见的因素，例如，材料的供应、机械设备的增减、工作的范围等，这些因素会导致计划难以实现快速变更，也就是计划控制处在被动地位。随着信息技术的不断发展，通用型的项目管理软件已经在部分企业中应用，而且效果还是十分理想的，但是有些企业由于某些原因还停留在传统项目管理阶段，这就使先进的管理手段得不到发展。 2 提高企业项目管理能力及绩效的对策 2.1 在企业内部全面推行项目管理 随着经济全球化的快速发展，企业发展的经济环境不断扩大，具有无国界性，企业在发展过程中的风险也在不断的增加。面对外界形势的严峻，企业应该根据自身的发展目标和实际情况，在企业内部全面推行项目管理。这并不是为了赶时髦，而是真正意义上的战略实施，企业中的高层管理人员应该具有改革的勇气，全面认识到推行项目管理对企业发展的重要意义，企业内部员工应该接受相关知识的培训，培养自身认真工作的态度，不断的磨练自己，在工作中不断的提升自己。 2.2 实施组织结构与业务流程的改造 随着项目管理的实施，企业从稳定的生产运作过渡到以项目为业务核心，企业的项目数量和相关的业务流程都增加了很大的复杂性，所以我们应该对相关的组织进行改造。具体的应该遵循以下原则：第一，企业内部的组织结构应该为项目管理而服务，使项目管理的观念直接渗透到企业发展中的各个业务当中；第二，项目管理组织结构应该多方面发展，通过企业内部的科研机构，不断地使组织向外延伸，同时应该从社会中吸收对企业发展有益的人才，提高组织机构的整体素质，进而提高企业的竞争力；第三，企业制度应该更加利用企业项目管理的开展，相关的工作应该使与员工能够快速的做出反应。 总的来说，在具体实施项目管理的过程中，应用到的相关技术和方法不应该僵化，应该能够和企业的发展需要相融合，根据外部环境的变化不断增加项目管理的先进性和开放新，使用一些新的观点和方法，在不断尝试中，找到和企业相适应的方法，不要局限于已有的知识和经验，获得一定的竞争优势。 参考文献 [1]中国项目管理研究会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[S].北京：机械工业出版社，2001. 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/7a6f3429bdd5b9f3f90f76c66137ee06eff94ecf.html