大型集团类公司应如何制定财务管理制度 1 大型集团类公司应如何制定财务管理制度 财务管理制度 ,大型企业一般都有这种规章制度 , 且还有自己的格式模板 ,但 是做的报告 ,领导一般也不太关注 , 最多也就是每次咨询公司来了之后 ,可以有现 成的报告提供给咨询公司 ,并特意叮嘱 ,我们的财务分析还是不错的。仔细看来， 也就无非财务管理制度框定的那几个率，几个比，有什么意义，不得而知。领 导用的时候，也是在年终的职工大会上，总结会上，用上几个。反映了什么， 背后有什么问题，哼哼，别怪我，我不懂财务，不知道，一句话就搪塞过去 了。真正的财务分析是什么呢 ?笔者认为，用最简短的东西，告诉公司决策层你 所知道和你要告知的情报，要诀层层在未来做出反应，而非会计报表，反映过 去的事实 （有些还是歪曲的事实 ），而要在分析过去的基础上体现未来的管理决 策。财务分析是为了促进集团企业及下属各控股产业子集团围绕经营目标，挖 掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证公司总体经营目标的 实现。更多财务统建设工具尽在《长松企业组织系统》工具包！ 财务分析的个性化相当强，包括不同的领导个性和知识结构，要求的报告 各不相同。本文从一个相对普及的报告模式来说，适用集团企业以及所属各控 股产业子集团。 财务管理制度一、编制的时间要求 财务分析报告编制，各产业子集团财务部门应于年度终了、季度终了、月 度终了，按照集团企业财务中心统一部署编制年、季、月财务会计报表，收集 其他部门提供的分析资料，将各项分析指标进行对比，对其差异进行分析，找 出原因，提出改进措施和加强管理的建议。各产业子集团的财务分析报告应按 规定时间报送，季度财务分析报告于季末次月十五天内报送集团企业财务中 心，年度财务分析报告于年后二十天内报送。 财务管理制度二、遵循的原则和要求 财务分析报告以财务报表和其他资料为依据和起点，统一采用对比分析 法，如与计划、与上年同期实际比，系统分析和评价公司的过去和现在的经营 成果、财务状况及其变动，财务分析要遵循“差异——原因分析——建议措 施”的原则，最终形成财务分析报告。 财务分析报告的框架：报告目录——重要提示——报告摘要——具体分析 ——问题重点综述及相应的改进措施建议，这是一般财务管理制度熊鹤龄：国 家级人力资源专家，著名风险管控专家国家人力资源和社会保障部全国高级人 才评荐中心高级专家国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准 I 版》课题专家组成员北京大学民营经济研究院 EMBA 班特 46 岁，大学师范专 业和法学专业出身。先后担任： HP （中国）高级经理深圳西风信息产业集团公 司人力资源总监、董事局秘书长北京春雪集团公司副总裁兼人力资源总监北京 某大型投资管理公司总裁、首席风险管控顾问；答辩是特殊的。因为给他们毕 业答辩时提问的老师除了校内的专业教师外，还有很多陌生的面孔。他们既是 一线从事会计、审计和财务管理工作的操作者，有丰富的专业积累和实践经 验；同时也是有高学历、高职称和高资质的专家学者代表。框架中的要求，问 题重点综述及相应的改进措施一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇 报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨 在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。 财务管理制度三、财务分析报告运用 财务分析报告可以为公司领导层的经营决策提供有力的财务支持，是各公 司内部报表，属于公司内部财务管理制度，只能由公司高层领导全面把握。 产业子集团的财务分析报告，原则上只由产业子集团财务部门负责人、分 管副 总、总经理及集团企业财务中心经理、审计部经理、分管副总经理、总经 理、董事长查询并掌握。若产业子集团职能部门有查询财务分析报告信息的需 求，应由产业子集团总经理审批。 财务分析报告作为财务分析例会重要的书面材料，各产业子集团必须定期 召开财务分析例会，每季一次，于季末次月中旬召开。会议由总经理主持，各 部门领导和有关人员参加。分析以财务部门为主分析，其他有关部门补充。发 言人应对有关指标完成情况进行分析，找出主要原因和关键环节，提出整改措 施。 集团企业财务中心根据下属产业子集团报来的财务分析报告应于十日内完 成汇总整理，并由总经理主持召开集团企业的财务分析会，对各产业子集团存 在的问题和解决问题的措施、建议形成会议纪要下发执行。半年和年度财务分 析应向集团企业董事会汇报。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/80b0ddb7ad45b307e87101f69e3143323868f53e.html