三圈理论
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三个经典故事： 1、不拉马的士兵 在管理界，“不拉马的士兵”这一案例流传久远：一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪：“这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？”大家一愣，说：“原来在操练条例里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。”军官回去后，经查阅资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。从管理学的角度讲，这位军官发现并减掉了“不拉马的士兵”，其实大大提高了管理效率，减少了资源浪费。 2、一马失社稷 故事发生在15世纪的英国。里奇蒙德伯爵发兵反对朝廷，国王理查三世调动人马准备应战。大战的当天早晨，国王决定亲自出征，命令马夫赶快备好自己最喜爱的战马。 马夫对铁匠说：“国王决定骑马去打头阵，快点给这匹宝马钉掌吧！” 铁匠为难地说：“前几天我给全军的马匹都钉了掌，材料已经没有了！” 马夫着急的说：“我们就要上阵杀敌，你有什么就用什么吧！” 铁匠好不容易找到几块铁片，把它装在马蹄上，然后钉钉子。可是钉了三个马掌以后，钉子没有了。而重新打钉子是需要很长时间的。 马夫急着说：“军号已经吹响，你能不能凑合一下。” 铁匠回答说：“我能把马掌按上，但是它不可能像其他几个一样的结实。” 马夫说：“快弄吧。否则国王要责备我们了。” 战斗进行的非常激烈。国王扬鞭策马，冲锋陷阵。不料一只马掌掉了，战马跌倒，国王也摔了下来。士兵仓皇溃败。国王手舞宝剑，无力回天。他气急败坏的喊道：“马，一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马！” 战争以理查三世被捕而结束。后人在评论此事时说道：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一个马掌，丢了一匹战马；少了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。”这个战役以“一马失社稷”而被载入史册。 3、三圈理论 三圈理论，是美国肯尼迪政府学院最常用的分析工具。关于这一理论，达奇·莱昂纳德教授是这样解释的：我们要实现一个战略计划，必须考虑三个问题，第一是作为一个机构有没有足够的能力来进行这项计划？画一个圈代表能力，如果说有能力做，这项行动就落到这个圈内，没有能力做，就落到圈外。第二个是有没有获得与这个项目成功执行的相关人士的支持？也画一个圈作为支持圈。传统的公共管理理论主要是强调这两点。对于有效的领导人来讲，仅仅两个圈是不够的。因此，还要问第三个问题，我们要实施的这项措施能不能创造公共价值？这就是价值圈。所以，三圈理论，就是关于能力圈、执行圈、价值圈的理论。 三圈理论：价值、能力和支持的分析框架（梁言顺） 这三圈本身并不是一个战略，只是一个分析工具，让你更好地理解你所处的情况，从而能够制定出一个战略。假定我们从某个机构的角度来进行分析，而且分析过程是适合任何层面的，我们需要针对所分析的事情问三个问题： 1 第一个是我们作为一个机构要决定实施这个计划，我们有没有相应的资源、足够的能力来进行？画一个圈来代表我们的能力，如果说我们有能力做这个事情，这项行动就落到这个圈的范围里面；如果我们没有能力做这个事情，它就落到这个圈的范围外面。如果现在你有能力来执行这个计划了，你所做的就是利用已有的能力有效地执行；即便我们现在没有这个能力，也可以通过努力来获得这个能力，那就会改变我们面对的战略挑战。 第二个是有没有获得与这个项目成功执行相关人士的支持？我们也画一个圈来代表支持情况，圈里代表支持者，圈外代表不支持者。 传统的公共管理理论主要就是强调以上两点。因为传统理论认为，公务员在能力方面所代表的就是你所具有的这个机构的能力，而你的上级所代表的是权威，他们要求完成这个项目，你所要做的就是发挥能力来完成这个项目，这个可以看作传统政府行为的两圈理论。我们认为，对于有效的领导人来说，仅仅两圈是不够的。因此，我们还要问： 第三个问题就是我们要做的这项措施能不能创造公共价值？ 公共价值就是我们要考虑行动、完成这个项目的成本，以及对社会的好处。这第三个问题也就是第三个圈代表公共价值，第三个圈和前面两个圈有一定的交叉，但又不完全重合。在这里，对这个圈更加准确的定义是你处于专业的角度对公共价值进行判断，是你所认为的对于创造公共价值有益的事情。你作为进行公共价值判断的判断者还有两个问题：你在什么基础上对公共价值进行判断？如果你的判断与其他人不同，你能在多大程度上来为自己的判断进行辩护？有些时候你完全不应该把你的理由很响亮地提出来，但有些时候你认为是非常重要的而其他人却忽略了。这个时候你需要做一个很响亮的辩护，但这并不能够回答和解决战略上的问题，它只是把你所面临的问题清晰地呈现出来，可以透彻反映你所处的状况，然后再决定你如何最有效地进行。大家可以看到支持圈和你所进行的最好的专业判断这个圈之间不完全重合，说明你和其他人之间对于公共价值的判断存在一些不同的看法。大家可以想一下，你过去有没有这样的经历？是什么让你认为自己是正确的呢？你所判断的依据和基础是什么？在组织中出现不同意见，你可以离开，可以说出你的看法，或者接受这个意见，然后去执行。我们这里要问的是在什么情况下要说出自己的看法？如果你要说出自己的不同看法必须考虑清楚你做出判断的理由。 人们对于什么样的事情有价值是有争论的，也许我们所能做的是尽量把资源运用到能够产生更大价值的项目上去。 有一些人并不真正关心公共价值，他们也不想创造什么公共价值，他们的工作就是能够带来个人价值，在这里，自由市场发挥了作用，他们要为自己、为自己的股东创造价值。而政府人员的工作需要考虑公共价值，之所以有不同的意见取决于我们到底是考虑谁的价值。在这方面政府的领导者要说服人们去做一些对公共利益有好处的事情，而不是做只对个人有好处的事情。之所以还有人支持没有公共价值的项目，是因为这个过程有腐败存在。我们看到腐败是另外一种体现个人价值的方法。 达奇·莱昂纳德教授强调了三圈理论的重要特点：这三个圈是不断变动的，他们之所以变动是世界上其他的力量发挥了作用。今天，对于公众非常有价值的东西和50年前是不一样的，这是一个动态圈。领导力最主要的目的正是要推动这个圈，我们现在所需要做的事情就是根据我们现在所处的情况进行诊断，作出战略，推动这些圈向我们所希望的方向发展。 2 我们现在考虑一下，我们希望发生什么样的变化？我希望能力应该向哪个方向发展呢？我希望能力能够向着公共价值发展。光我自己有这方面的信念是不够的，我希望其他人也认识到为什么项目是有价值的。我希望支持这个圈向公共价值这个圈靠近，才是中国社会未来的走向。这些项目对于中国人来讲是最有价值的。现在是由我来负责这个项目，我就不应该等待，必须采取一些行动使得这个支持向着公共价值方向前进。如果我们在这方面希望公共价值能够持续下去，除了要把能力方面向前推进之外，还需要把支持这个圈也向这个方向推进。对于价值这个圈我们应该做些什么呢？大家应该记住在这方面体现的是你对中国社会来说最佳的专业判断，这是你所做出的判断，因为没有人能够百分之百确定到底什么事情对于中国社会来讲是最好的。这里还要提醒大家一点，我们已经注意到对于中国来讲什么事情是有价值的。这个价值是在不断变化、不断向前发展的，现在和明年我们应该做些什么事情？对于中国应采取一些什么样的行动呢？你要创造出新的有价值的想法，这样我们可以使这个圈扩大。我希望能够发现一些新的事物，这些事物要有价值，我们可以把它称为社会企业家精神，企业家精神是说你应该发现一些新的事物。所以，对价值这个圈我们现在要做的事情就是要以社会企业家精神为整个社会找到一些有价值的事情，要发明出一些新的非常有价值的想法，要让过去有价值的东西在未来也有价值。曾经有一个人提到创造性地毁灭这个概念，创造性地毁灭是指消除和摆脱你不需要的那些东西。所以我们应该发明出一些新的东西，同时我们也要消除那些已经失去价值的东西。 其中，什么是战略呢？战略指的是一系列的战术，这一系列的战术能够使你实现目标。战略是一系列非常连贯的行动使我们向着目标前进。我的一部分战术就是使能力可以向着具有价值的方向前进，还有一部分战术是让支持向公共价值这个圈前进，还有一部分战术就是要行使社会企业家精神创造出一些新的有价值的事物，摧毁那些已经对社会没有价值的项目，这个过程是有危险的。 我们再回到刚才讲的这个项目，这些项目有支持，有能力，但没有价值。大家可以这样考虑一下，要想有价值，最简单的方法是什么？一种可能性是你可以移动这个能力圈，也就是说你不断地推动能力圈使它向着公共价值圈靠近。要想把能力圈进行扩大移动通常来讲是很难的。还有什么方法呢？可以把支持圈向着价值圈推动，要想改变支持相对更容易一点，但你必须经常地去做劝说工作。人们都有自己的观点，可能不想听你的，所以也不是件很容易的事。但是，我们相信，作为一个领导者不应该有放弃的想法，不能妥协，也不能够忘记自己的判断和立场。有两个问题要让大家思考，一是你们在形成对于公共价值判断的时候，你们是从哪里获得这些理念的？你是如何确定为自己辩护的声音有多响？二是假设你在考虑创新，开始往往这个创新的理念只是你所具有的，没有其他人知道。后来，你认为你的创新理念对于社会是有公共价值的，那你应该是先着手创建能力，还是先着手获得支持？ 如何在你们自己的工作中运用三圈工具？三圈之间有一部分重合，也有一部分不重合，这说明对于要做什么是存在一定的争论。我们可以看到在公共价值判断和支持圈之间存在一定的差异。公共价值圈代表你自己做出的对公众有用的判断。这个圈的有无，决定你是否是一个领导者。没有就纯粹是一个技术问题。 任何一个社会都要实现三圈的协调。在自由市场条件下如何使三者互动？自由市场的特点是由消费者决定什么是有价值的，这样就把价值和支持等同起来，两圈合一，能力圈向它移动，只要企业能创造出消费者需要的东西就行。虽然不是所有的都如此，但确实有效。计划经济条件下，三圈怎么互动？在这种条件下，把 3 价值和能力先等同起来，价值、能力重合，拥有能力的人也是决定价值的人。第三种情况是选举民主制度，通过选举来实现民主。人们通过选举决定他们的价值。把价值和支持等同起来，选举人所表达的价值就是为了获得选民的支持，价值与支持结合起来。现在就要把能力往它们那儿移。公务员为什么要听政治家的呢？下一届他们就下去了。公务员是终身的职位。因此，选举民主制下有挑战，当选的人不一定就代表了支持者的意愿和价值，即使选出来这些人，也不一定获得下面公务员的支持。 最后，我强调两点：第一，三圈反映可能出现的三个错误是估计价值时发生错误、估计能力时发生错误和估计支持时发生错误，有时会犯两种以上的错误。第二，三圈反映领导发挥的三大作用，领导会把它们的作用联系在一起，价值―分析者（和价值相关的是你要成为一个分析者，你要分析社会价值在哪里）；支持―倡导者（和能力相关的是你作为一个管理者对能力进行操作）；能力―管理者、操作者（和支持圈有关的是倡导者的作用，你要劝说人们）。作为中国的领导人必须把这三种角色联系在一起，在所有的领导体系下领导都必须扮演这三种角色，西方概念中的政治家是分析者和倡导者，他们不负责具体的管理，公务员是分析者和管理操作者，不负责倡导。中国概念中的政治家是分析者、倡导者、管理和操作者。 领导决策的三圈理论分析 “三圈理论”是公共管理领域的一个基本分析框架，用于分析和指导公共决策行为。如图1，它用价值、能力和支持三个要素构建了公共决策的模型，其涵义是[1]任何一项好的公共政策首先要具有公共价值，其次这项政策还需得到政策作用对象或民众的支持，最后政策的实施者要具备相应能力提供管理和服务。只有三圈相交这项政策才能得到有效执行，达到预期效果。 领导与管理 领导指影响他人实现群体目标的过程[2]。管理与领导虽然有紧密的联系，但其有着本质的区别，是两个不同的概念。 从字面上来看，汉语词典对“领导”的解释为率领并引导朝一定方向前进； 对“管理”的解释是负责某项工作顺利进行、保管和料理、照管并约束。因此，从汉语词典对这两个词的概念含义的解释来看，两者的区别十分明显。前者比较宏观也比较抽象，而后者却比较微观和具体。 在一个组织中，管理是维持秩序，领导则是推动变化[3]。如图2所示为管理与领导的区别，管理的工作是计划与预算、组织及安排人员、控制并解决问题，其目的是维持秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、动员与激励，其目的是推动变化。 4 推动变化，实际上就是进行创新，是领导的本质[4]。而领导者进行创新，必须要进行决策。 “三圈理论”是公共管理领域的一个基本分析框架，用于分析和指导公共决策行为。如图1，它用价值、能力和支持三个要素构建了公共决策的模型，其涵义是[1]任何一项好的公共政策首先要具有公共价值，其次这项政策还需得到政策作用对象或民众的支持，最后政策的实施者要具备相应能力提供管理和服务。只有三圈相交这项政策才能得到有效执行，达到预期效果。 领导决策的三圈理论分析 实际上，决策已经成为领导者的核心工作内容，而其决策的质量也因此成为体现领导者领导力的关键因素[5]。一个好的领导者，一定是一个好的决策者；而不能做好决策的领导，就不会成为一名优秀的领导者。 从组织的角度来看[6]，公共决策实质上是在社会这个大组织中的一种行为，社会成员是组织的成员，即民众，由立法者、政治家、行政官员和政党等担任决策的主体；而领导决策其实是在一个通常比社会要小的组织中的一种行为，组织的成员即为其下属。从这个意义上来讲，公共决策和领导决策都是一种组织内部的决策行为，因而作为公共决策工具的“三圈理论”对领导的决策具有很大的借鉴意义。 按照三圈理论，在进行公共决策的时候，需要对决策内容的价值、民众的支持程度以及公共实施能力三个方面进行分析；类似的，领导者在进行决策，确定一件事情是否可行的时候，亦需要对事情的价值、组织成员是否支持以及组织是否对决策结果有相应的执行能力三个方面进行考虑。 领导决策的价值分析 领导决策的价值分析，就是来确定事情是否有价值，是否应该做。领导者对事情的价值判断，反映了领导决策的价值观。领导决策是以组织存在为前提的，实质上是领导者作为组织的代表所进行的一种组织决策。所以，领导决策的价值观是组织价值观的一种表达，首先应当避免领导个人价值观对其决策的影响。 组织是由两个或两个以上的人组成的有特定目标的群体。所以组织的价值观自然而然的首先指向组织目标。即领导在进行决策的时候，首先会也应该考虑事情是否对实现组织目标有价值，即考虑到组织的利益。这是组织赋予领导的责任，也是组织存在的原因和意义。 然而，如果领导决策仅仅从是否对组织目标有利来考虑的话，也是片面的。 现代管理学理论已经开始了对组织认识的转变[7]。在工业经济时代，组织只 5 是产生效益的实体，领导的所有决策都以组织的利益为出发点，组织成员是组织效益的工具，这种决策方式忽略了对组织成员个人的关注和关心，因而整个组织是僵硬和机械的，也很少有创新的存在[8]。随着经济的发展对管理科学的推动，目前的组织理论开始了对“人”即组织成员的重视，现在先进的组织都是“以人为本”的组织，它更尊重人、了解人、关心人，把人当作企业中最核心的价值[9]。 由此可知，作为一名当代领导，在作决策时，除了要考虑组织的利益之外，还要考虑到组织成员的利益，即能否为组织中的个人带来价值，这种价值可以有很多种形式，是对组织成员的最好的激励方式。 所以，领导者在进行决策时，既要考虑到组织利益，又要考虑到组织个人利益，这才是作为领导的正确的决策价值观。 如果领导在每次决策时能够为组织成员考虑，实际上是在向他们传递一种信号，即这个组织愿意与员工一起发展，这也与现代组织向每位成员倡导的“与组织一起成长”相呼应，能够真正推动健康活力而充满创新精神的组织的构建[10]。 领导决策的组织环境分析 领导者在进行决策时，一定要考虑组织成员对决策的态度，即他们是否对或是否会对决策的事件予以支持，我们它定义为领导决策的组织环境。 科学的领导决策必须要取得组织成员的支持，即营造好的组织环境。因为对一个组织来讲，领导决策本身并不是目的，决策的意义在于执行，才能实现决策所指向的目标，而决策的执行并不是由领导而是由组织成员来直接实施的。所以，领导就好比组织的“脑”，他来“思”，来想问题，而组织成员则是组织的“手”，他们来“行”，来做事情；问题经过大脑想好了，必须通过手来做才能得到解决。因此，领导决策必须取得组织成员的支持才可视为好的决策，才能得以实施。 基于上文分析，如果领导有正确的决策价值观，决策时能够兼顾组织和成员的利益，那么他的决策是否能够得到组织成员的支持呢？ 大多数情况是这样的，但是也有例外。也就是说会存在领导决策已经充分考虑到了组织中成员的利益，但是却得不到大家支持的情况。这往往是由于领导没有把其决策价值观很好的传达给组织成员，或者决策对组织成员的个人价值比较隐蔽，没有被他们理解。此时领导者所要做的就是与组织成员进行充分的沟通，使他们与自己达成共识，取得对决策的支持。 领导决策的组织能力评估 按照三圈理论，领导决策进行科学的价值分析，够得到组织成员的支持后，还要考虑组织是否有能力把决策的结果加以实施，我们把它定义为领导决策的组织能力评估。如果说领导决策的价值和组织环境分析是在消除实施决策的思想障碍的话，就是让组织成员“愿意”对决策加以执行；那么组织能力评估则是考虑组织是否“有能力”对决策加以实施。我们知道，做任何事情，只有“愿意”是不够的，必须要“有能力”去做，才能够真正做好；如果缺乏做事情的能力，那么任何决策只能停留在空想或计划阶段，根本无法向前推进。所以，领导者决策时，一定要对组织进行实施决策的能力评估，确认决策后组织是有能力进行实施的。 组织能力评估，实际上是领导者作为组织的代表，对组织自身的一种认识和认知，是组织的一种“知己”，所以，领导评估所在组织能力时，一定要客观、实事求是，做出符合组织现状的科学判断。 对于一个组织来讲，它在一定发展阶段通常有既定的能力状态，如果领导决策能够征得组织成员的支持，那么组织的这种能力就可以被释放，如果领导通过对组织能力评估，认为组织有能力把决策加以实施的话，这种释放的能力就足够保障 6 决策的顺利执行；但是如果经过组织能力评估，组织能力达不到实施决策的要求的话，这种释放的能力就不能保障决策的执行，此时就需要提升组织的能力。如果领导决策得不到支持，那么组织即使有很强的能力，也不能释放，所以无论组织评估的结果是怎样的，决策都不会得到实施。 领导决策之三圈理论 通过以上分析，按照三圈理论，科学的领导决策需要考虑价值、支持和能力三个要素，构建代表三要素的三个圆圈之交集，我们通常称此交集为“耐克区”。 同时，决策三要素之间并不是简单的并列，而是有着其特定的逻辑关系。如图3所示，领导决策的价值分析、价值观是起点；科学的价值分析加上恰当的价值传递能够带来组织成员的支持，营造良好的组织环境；在此基础上，对组织进行能力提升，就能够打造胜任实施决策的组织能力，从而构建领导决策的“耐克区”，实现决策的科学性。由此也可以得到，三要素作为三圈具有并列的关系，但它们之间更重要的是从“价值”到“支持”再到“能力”的顺次因果和逻辑关系。图中的“价值传递”和“组织提升”则是三要素之间因果逻辑关系的推动要素。所以说领导决策时价值分析是源发性的，只有带着科学的决策价值观，才能可能取得组织成员的支持，随后可能释放出胜任的组织能力；反之，后两者只能是空谈。 另外，我们可以用耐克区面积的大小来表征决策的相对质量，耐克区面积愈大，决策的质量就愈高。三个圆圈也不是静态的，而是动态的，通过圆圈的平移，可以扩大耐克区的面积。比如，将支持圆圈向左平移或将能力圆圈向右平移，即争取更多支持或加强组织能力，都能够有效地扩大耐克区的面积，从而提升决策的质量。 领导决策的科学性和艺术性 上文中我们使用三圈理论工具对领导决策进行了分析，建立了其三圈理论模型。领导者如果能够不断的加深分析、理解和运用这个模型，就能够不断的提高决策质量。从这个意义上说，领导决策是一种科学，它有着自身的规律。 然而，领导决策是一个非常复杂的过程，三圈理论模型决然不能穷尽其特点和规律，而只能是对这个过程的一种抽象概括。对三圈理论模型中包括推动要素的各要素的把握，也有着非常丰富的内涵。比如，决策价值分析需要恰当的平衡组织利益和组织成员个人利益；决策者进行价值传递、获取组织成员支持，不可避免的都会受到其个人领导魅力的影响；组织能力的提升需要领导不断对组织成员进行激励、保证合理绩效评估等等。从这个意义上说，领导决策实际上也是一种艺术。所以，领导决策不仅是科学，而且是艺术。领导决策艺术是领导艺术的突出表现，是一种最重要的领导艺术。 7 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/81102769306c1eb91a37f111f18583d049640fde.html