优化行政事业单位财务管理绩效的策略分析 作者：赵彦婷 来源：《财会学习》 2018年第20期 摘要：作为执行预算会计的体制内单位，财务管理绩效仍可以在“产出/ 投入”的分析框架下来理解。在财务管理短板分析的基础上，提出了三个方面的优化策略，即建立办公室资金使用信息定期公开制度、激励兼容原则下落实科室部门主体责任、根据事由执行情况开展对部门联合评估。 关键词：行政事业单位；财务管理；策略；优化 随着行政事业单位体制机制的不断变革，优化行政事业单位的财务管理绩效也需与时俱进。作为执行预算会计的体制内单位，财务管理绩效仍可以在“产出/ 投入”的分析框架下来理解。在追求预算配置效率的前提下，应实现事由一定的情形下资金投入最小化。从而，在资金配置效率优先的原则导向下，来分析优化行政事业单位财务管理绩效问题，则成为了本文立论的出发点。那么又有哪些因素影响了预算资金配置效率呢。结合笔者的工作体会发现，其可以从组织生态、过程监管、事后控制等多个环节来寻求答案。通过梳理现阶段的有关文献可知，作者大都习惯从全面预算管理技术层面来进行策略构建，而较为忽略对体制内单位组织生态环境影响因素的解析。对此，笔者在本文将作出规避。 一、行政事业单位财务管理短板分析 具体而言，可以从以下两个方面来分析财务管理的短板： ( 一) 传统组织生态决定了资金节约意识不足 与经济组织不同，行政事业单位并不具备营利任务。这就在现实中促使行政事业单位部分人员，存在着资金节约意识不足的倾向。这种倾向主要反映在，针对特定事由的资金预算精确度不高，习惯于依据惯例和历史经验来做出。与此同时，在完成事由所决定的任务时，在资金使用上缺乏节约自觉。现实表明，若是无法从职工主观意识上强化资金节约意识，那么则难以保证在知行统一的基础上切实执行行政事业单位的财务管理制度。 ( 二) 现有预算制度决定了资金监管存在缺位 目前，影响行政事业单位财务管理绩效提升的环节主要存在于办公经费的使用上。对于那些采购经费使用，因存在着招投标机制所以能够在很大程度上提供绩效保障机制。办公经费的拨付一般按部门人头来执行，且对办公经费的使用存在着事实上的软约束。调研可知，以部门人头数开展预算工作，则忽略了对部门个体资金节约行为的规制。在现实中，部门成员可能做出“搭便车”的行为，这样就可能导致办公经费偏离“产出/ 投入”的目标。 二、优化行政事业单位财务管理绩效的着力点 在问题导向下，这里从以下三个方面来讨论优化财务管理绩效的着力点： ( 一) 着力于组织生态重塑 这里的“组织生态重塑”主要指向，在行政事业单位的全员中重塑他们的资金节约使用意识。传统模式下的意识构建，往往基于简单的说教。而重塑组织生态，则需要从知行结合的角度来切实强化他们的资金节约使用意识。因此，这里则需要行政事业单位管理层以身作则，并为优化财务管理绩效提供舆论支持。 ( 二) 着力于落实主体责任 这里的“主体责任”主要指向，科室部门负责人的财务管理责任。之所以锁定科室部门负责人，这直接与行政事业单位的组织架构相联系，也直接与行政事业单位具体事权与财权的结合现状相联系。当前所存在的部门办公经费软约束现象，部分就根源于部门负责人监管缺位。 ( 三) 着力于强化事后控制 这里的“事后控制”指向了，在对预算执行后的“产出/ 投入”关系进行评价。与经济组织不同，这里的产出应从事由的完成情况入手，所以其缺乏可量化的基础。为了完善评价机制，则需要考虑构建多部门综合评价的办法。 三、策略构建 根据以上所述，策略可从以下三个方面展开构建： ( 一) 建立办公室资金使用信息定期公开制度 前面已经提到，在重塑组织生态时应改变单纯以说教的方式来对待。建立知行结合的预算资金节约使用舆论环境，则需要根据组织文化由上向下传递的内在规律，并以可视的感官效应来促使职工逐步形成资金节约使用意识。那么，行政事业单位的党委办公室、行政办公室，便需要在单位的制度框架内定期向职工公开资金使用信息，并以历史数据作为对比来鲜明体现，单位管理层在资金节约使用上的努力程度。 ( 二) 激励兼容原则下落实科室部门主体责任 激励兼容是指，被激励人获得满足的同时，能够按照激励人的意图行事。在这里体现为，单位管理层需要针对部门负责人的资金监管工作设计出激励策略，而这种策略又能切实激励部门负责人履行监管职责。笔者建议，可以分期额定部门办公经费，并在完成事由的基础上允许部门将结余经费按比例提留作为福利基金。这样一来，不仅能够将预算管理从外围转换为部门内部，同时也增大了部门负责人的部门威信。 ( 三) 根据事由执行情况开展对部门联合评估 在行政事业单位效能管理背景下，需要对部门各项工作实效进行判断。正如上文所指出的那样，在缺乏营利性刚性目标考核的情形下，则需要由多部门对事由完成情况进行评价。笔者建议，评价结果需要落地于具体的个体身上，作为个体和部门绩效考核的参考指标之一。同时，评价结果也直接决定个体、部门在今后申请预算经费的额度。这样一来，就形成了激励和规制措施，能够提升预算资金配置的“产出/ 投入”效果。 四、展望 以下在就今后的工作进行展望：需要提升财务人员的成本控制意识，可以从两个方面展开：(1) 岗位培训。岗位培训的重点在于岗位意识，而对于意识的增进则需要创新工作方式。随着事业单位未来5 年改制程序的启动，单位管理者应在这一背景下增强财务管理人员的历史责任意识；并在党建工作开展的推动下，强化财务管理与成本控制活动的联动开展。(2) 部门调研。建立部门调研的长效机制，在于获取各业务部门资金需求状况的一手信息，以及对固定资产使用情况进行考察。 五、小结 本文认为，行政事业单位财务管理绩效仍可以在“产出/ 投入”的分析框架下来理解。目前的财务管理短板主要为：传统组织生态决定了资金节约意识不足、现有预算制度决定了资金监管存在缺位。在着力点分析的基础上，提出了三个方面的优化策略：建立办公室资金使用信息定期公开制度、激励兼容原则下落实科室部门主体责任、根据事由执行情况开展对部门联合评估。财 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/88c0b9841511cc7931b765ce0508763230127482.html