制造型企业的特点 2001年,日本经济产业省在其发表的白皮书中第一次提到：中国已成为“世界的工厂"，在彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品中，“中国制造"均已在世界市场占有份额中名列第一。其中,世界彩电约四成在中国生产；世界上的复印机约六成在中国生产。贴牌生产（OEM）的方式，也使得越来越多的中国企业成为境外企业的生产基地。 改革开放以来，我国逐步实行进口替代与出口导向相结合的外贸政策，产业结构根据比较优势逐步调整，轻纺工业获得长足发展，并且完全走向了国际市场,轻重工业比例关系趋于协调。 从1978年到2001年,我国工业总产值增长了24倍,年均增长率高达15.2％，其中90年代以来增长了4.8倍，年均增长17.4%。工业增长速度比GDP增速快了将近一倍。工业在国民生产中的比重不断提高，从1990年的37%提高到了2001年的44%，这表明我国工业化的步伐仍在加快.尽管我国工业化进程地区差别较大，但总体上处于工业化中期，处于重化工业化加速的阶段。 制造业是我国工业的主体（工业可分为采掘业、制造业和电力煤气及水生产供应业三类），近三年来制造业在工业总产值中的比重占88％、增加值占78%、资产占76％、销售收入占86%。 中国现有2400多万家中小企业，其中70％以上都是制造业；而在3000多万个体商户老板中，也有越来越多的人准备进入制造业;社会不同阶层对企业管理背后的奥秘感兴趣的人员越来越多，而且，从21世纪初开始，中国已经成为世界的工厂，中国的产品到了无处不在的地步。然而中国制造业存在的普遍问题是：管理比较粗放，以职能式管理为主，流程式管理欠缺，精益生产更是努力的目标。以流程为核心的制造业管理,要求企业必须重新定位管理者及对他们的素质要求，进而从这个角度出发，塑造21世纪制造型企业管理者的管理技能。本课程从制造业企业管理流程谈起,进而全面揭示当今制造业管理者应当具备的基本技能，努力提升制造型企业的竞争力。 当代制造业主要特点 企业方方面面的标准化 标准化是现代企业的一个特征，从企业的标准化的内容来看，首先是生产作业的标准化，包括国家标准、行业标准以及企业标准,而且各个方面都有严格的规定；从流程作业标准化来看，包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。 【案例】 某企业以生产空调为主，该企业发现当年空调非常畅销,由于自己的产能不足,于是很快上马了两条分体级的生产线。到了第二年，由于人们生活水平的提高，很多消费者都购买柜机了。那么，该企业已经上马的两条分体机的生产线能否很快用于生产柜机呢?如果可以的话,应该使用柔性的生产线还是刚性的生产线呢? 点评:要达到柔性的生产线，必须要遵照通用的标准，而且零件的互换性要求较高,在这家企业的生产线上，将工装夹具进行简单更换，就可以用分体生产线来生产柜机。 经济学大师道格拉斯•诺思在他的名著《西方世界的兴起》中写道：有效率的经济组织的出现是经济增长的关键。 在当代企业中，流程的标准化方兴未艾，还有管理模式的标准化，管理模式的复制以及盈利模式的复制等也在大量进行,从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制，这都显示了一个最大的特征——标准化，标准化已成为现代工业的特征之一. 企业的标准化主要表现在： ◆ 标准化是现代企业特征 ◆ 生产作业标准化 ◆ 流程标准化 ◆ 管理标准化 企业管理的系统化 从制造业来看,现在都把企业作为一个系统，这个系统与内外都有流量的交换，这个流量往往是指资源，包括物资、时间、财力、人力几大流的流动。现在的企业一般都会作为一个开发系统，寻找合适的市场、最佳的配置资源，兼并重组，以尽快达到战略的预期。 企业管理的系统化表现有两个方面，分别为： ◆ 非单一考虑职能问题 ◆ 把企业作为一个开放系统，寻找适合市场的最佳资源配置 【案例】 广东的科龙被青岛的海信兼并后,海信的总经理说，“我是吃掉了一条休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指这条“鱼”的体制是好的，只是昏过去了。海信看到了科龙的管理层出了问题，但是也认识到科龙具有品牌和自己的客户群,也有一定的核心技术，这时候海信大举进入，花费大量资金并购科龙后重新配置资源，使企业的系统更加庞大。 点评：上例情况就是为了尽快达到战略预期，进行兼并重组,实行资源的优化配置,寻找最佳的市场机会，这种情况在制造业中非常多，是企业管理的系统化体现. 企业的流程化管理 在一个非常注重职能作用的部门，各职能之间必然存在接口,随着现代制造业的发展，这样的接口会越来越不适应发展要求,就会出现扯皮、推诿的现象，或者大家都进行管理，或者大家都不管。 现在，在很多企业中出现了从职能管理到流程管理的趋势,所谓流程管理,就是以某一产品或服务为核心来组织资源,从产品的源头到产品制造结束进行资源配置，从而模糊了职能的概念. 生产流水线就是典型的流程管理,这种管理已经打破了职能的界限，而把职能的部门下放到了生产线上的各方面，以此来保证产品能够从进到出顺利地完成，这样，企业的组织架构就会发生很大的变化。原来在传统制造型企业中，层级化是非常明显的，而在现代的制造业中，层级化的组织结构慢慢趋向于扁平化的组织结构，从进到出都是围绕流程、围绕产品进行配置，组织架构层级越来越少，人员的角色也变得模糊,可能一人就担任几项工作,这是现代制造业的第三大特点。 企业的流程化管理主要包括： ◆ 从职能管理到流程管理 ◆ 从层级到扁平组织 ◆ 从改进到精简到流程再造 企业管理的信息化 企业发展到一定程度,就要有信息来支撑企业的发展,从而达到信息传递和信息共享的目的，从丰田公司的TPS生产模式到及时生产，如果没有信息化的支持，这种变化都不可能发生,从MRP2到ERP系统管理，再到客户关系管理(CRM)，这些都需要信息技术的支撑。可以说，信息技术支撑支持了企业资源共享、知识共享、信息快速传递的活动。 【案例】 在青岛海尔的生产车间里安装了ERP系统,车间里处处都设置了电子看板，电子看板中间有一个控制中间,控制中间不断地变化电子看板的内容，工人也按照电子看板的指示进行生产。 企业管理的信息化方面包括： ◆ 系统软件到管理平台 ◆ 信息支撑到知识共享 ◆ JUST-in—time 【案例】 日本的制造业特别注重现场管理，目前日本的制造业模式在世界上无人能比。日本制造业的运作与管理到底有什么特点呢?通过对日本著名企业的考察，可以发现，日本的制造业运作管理模式可以统称为TPS（Toyota Production System），即：丰田管理模式.尽管各个企业有所不同,但都是大同小异，没有本质差别。 日本制造业的丰田管理模式经历了一个发展过程,丰田公司创始人丰田佐吉之子喜一郎1927年就提出了生产产品零件“及时到位"的思想,基于这种思想，他提出要多利用专用机械和组装工具（这后来成为建立生产线上小的加工中心和使用成组技术的基础），零部件提前喷漆和提起辅助安装（某些零部件的总成：如发动机总成、变速箱总成、摩托车车把总成等等），后来这种思想演变成模式，被称为“及时生产”或“即时生产”，JIT（Just in time)。即时生产要求企业： ● 工具设备尽可能统一规格、标准化； ● 零部件喷漆后组装成某种“总成”提供给生产线; ● 在生产线上，只有在必要时,才提供需要的零件数量。 1954年丰田公司又提出利用“看板”作为即时生产的沟通工具，用“看板”反映生产线的终端需求,提供给供应商、企业内部各部门和各工序.所以很多人提到日本的企业管理时，又称之为 “看板管理”。今天人们在大金、雅马哈、日产、本田看到的“看板”早已从“黑板”过渡到“电子看板”了—用计算机软件来控制物流和分配资源. 1954年以后,丰田管理模式逐渐在日本制造业占据了绝对的主导地位,目前日本的制造业仍以此为核心竞争力享誉全球。 丰田管理模式有很大柔性特点，即在管理上尽量不以企业内职能部门为中心，而是以生产流程为中心配置人、财、物，这样就打破了部门分隔，使组织结构具有很大弹性； 丰田管理模式在生产上也体现了柔性的特点：尽可能采用标准化零部件,减少非标数量,在模具、工具上体现通用性，对特别的专用零部件要么“外包”，要么作为公司的“核心竞争力"产品给予单独对待，而大量零部件基本上达到“标准化、系列化、通用化”.这样一方面可以节省成本，另一方面使得生产线容易调整,从而使企业能够充分适应市场的变化。 丰田管理模式利用成组技术（把相似工艺要求的设备有目的的放在同一空间）组成生产线上的若干个小的加工中心，从而减少设备的浪费和人员的走动，便于调整生产品种,形成柔性生产线；用每个程序的标准化达到零部件的“零废品”；用制造“总成”化，达到缩短生产准备时间的目的；用生产线立体化作业布置，达到减少零部件搬运和人员走动目的；用标准化零部件放置箱和充分利用各种颜色，达到员工对零部件安装的快速、准确识别. 日本企业严格按照均衡生产的思路，计划性非常强:月有月计划，日有日计划,这样对资源进行调配时就不会手忙脚乱。 对于丰田管理模式的企业经营之道，可以总结为如下ABCD四点: A：理念、方针、目标、计划—日本企业经营的长期性； B：体系、系统、规划—日本企业经营的逻辑与规范性； C：技术、技能、实践—日本企业经营的现场性； D:道德、文化、人才—日本企业经营的人文性。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/995c3e3f084e767f5acfa1c7aa00b52acfc79c6b.html