中国铁建经营工作经验交流4：十二局集团董事长史道泉 集约化经营 精益化管理 推进企业生产经营整体协调发展 近年来，十二局集团始终坚持以集团公司为主导，整体运作生产经营，不断优化区域经营模式，实施集约化经营；始终坚持以资金统筹为主轴，完善经济政策和措施，不断强化现场管控，实行精益化管理。2009年至2011年新签合同总额1375.6亿元，完成企业总产值1127亿元，实现利润总额20.1亿元，在全系统同类企业均排名首位；3年共建成隧道593.7公里、桥梁635.5公里、房屋1143.7万平方米，综合施工能力在全系统名列前茅，企业的生产经营和经济状况保持了平稳发展。其主要做法是： 一、集约管控，形成整体经营协作机制 集团公司采取有效措施强力整合全集团经营资源，有效防止了条块分割，各自为战，实现了经营效能的最大化。 1.突出集团公司核心管控地位。在一次经营和二次经营的整个链条中，集团公司都是政策、指挥、协调、策划和服务中心，区域经营机构、工程公司和项目部只负责部分环节的工作，重大事项都由集团公司统筹策划，确保了主导地位和权威性。 2.集团公司掌控关键资源和枢纽环节。例如高层的沟通和关键环节的联络等，既为各区域提供服务，又是一种制衡手段。 3.通过多元化奖罚凝聚向心力。首先是重视经营量与质同步考核，各经营机构的收费同产值和收益双挂钩，多揽多收，多盈多收，把承揽与施工捏合成为利益共同体。其次是重视经营政绩，注重把经营业绩突出的干部提拔到局处两级领导岗位。最后是重视严格兑现奖罚，除经济奖罚外，对连续两年完不成承揽指标的单位领导，实行调岗调职。 4.集团公司领导班子亲力亲为。班子成员中超过半数直接从事经营工作，主管领导亲自参与，亲自上手，分管领导担任总协调人，具体组织；重点市场和重点项目的高层公关，集团公司领导亲自出马；重大项目的跟踪承揽，集团公司领导亲自掌控，通盘策划协调，自上而下推动经营整体协作。 5.持之以恒倡导和推行经营协作文化。始终坚持经营一盘棋、忠诚企业和团队竞争理念，强化令行禁止、强力执行的作风，营造出了密切协同的氛围与习惯，形成了全员合心、合力、合拍搞经营的局面。 二、严慎细实，保障经营各环节工作质量 始终坚持沉潜笃实的经营作风，以扎实的基础工作和缜密的谋划运作，实现了经营过程全面受控、经营效果实实在在。 1.用严格的责任界定和强力的奖罚措施保障经营动力。集团公司全面推行经营承揽主管领导负责制和目标管理责任制，对区域经营机构执行“六给两要”，对工程公司执行“五给五要”，分别下达承揽与配合承揽指标。同时实行揽管分离，禁止区域经营机构组织施工，使其成为“以开拓市场、公关策划为主”的承揽中心，使工程公司成为“以施工、信誉、编标为主”的配合中心；在此基础上严格考核，完不成任务指标给予行政和经济处罚。 2.以审慎的理性经营行为保障经营创效质量。首先，一贯秉持“要有效益的项目、要有信誉的市场”，不为承揽而承揽，追求有效益的规模。其次是强化了标前论证，严格实行“五不揽”制度，从经营源头防止和化解效益、工期、质量和信誉风险。再其次是联合决策报价，竞争性投标报价必须由拟承建单位确认。最后是集团公司直接督导二次经营，提供多方位指导和服务，实行全过程创效。 3.用细致的程序化编标作业保障标书质量。一是抓程序化作业，集团公司牵头制定了从购买资审到开标结束全环节的标准化程序，对错漏易发之处设置了预控检查措施。二是抓标准化作业，全集团统一建立了商务数据库和施组模块，提高了编标效率。三是抓细节控制，实行编标工序衔接和资料审核的签认制度，通过自检、互检和专家把关，实现了以点保面。四是提高报价竞争力，竞争性投标报价采取不同方式的分组背靠背编制，提高了报价准确性、成本真实性和降造把握性。 4.以扎实的基础业务管理为竞争制胜服务。在常规报表之外，还建立了3个大类的内业资料台账。第一是信息类，主要有重点项目跟踪台账，及时掌握跟踪动态、阶段性进展和重大事项。第二是报价类，重点是各地各类项目的评标办法和开标记录，以此总结市场规律和对手的思路习惯，作为报价决策依据。第三是政策法规类，主要是各种政策法规和管理办法，定期编辑成册下发所属单位，为投标提供基础服务。 三、固本强基，深化区域经营承揽机制 1.超前谋划，细分市场，推行区域、省市和行业相结合的经营新模式。2009年底，为解决铁路一头独大的问题，集团公司主动将经营重点转向路外，推行省市经营和行业经营，在原有区域经营架构的基础上，新组建了1个区域指挥部、4个区域经营部；在各区域指挥部之下增设了18个二级省市经营部，在全国各个省市区都设立了专职经营机构；并针对大型企业和相关行业设置了6个行业经营部，目前在全国23个省市中都有任务进账。 2.强化节点，提升能力，加强经营单元建设。一是实行职业化经营。各区域经营机构实行独立核算，靠承揽任务而生存。二是加强资信基础工作。针对各地推行注册备案和信誉加分制度，加强了在各省市的资质申报和信誉管理，在多个省市获得了“A”或“AA”级信用评价。三是提升节点经营能力。首先，配齐配强了经营力量；其次，为省市经营部提供软硬件设施，配备必要的工作条件；最后，持续培养经营后备人才。3年来共培训431名经营人才，并全部充实到了各经营机构。 四、精益化管理，保持企业经济健康运行 1.不断改善施工组织，努力保证施工生产的有序受控 一是抓新上项目，力求开局争胜。通过强化施组方案预控，合理配置施工要素和关键人员，使新上项目一开局就进入良性轨道。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/9a6ee4f05322aaea998fcc22bcd126fff6055d5b.html