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浅谈小学校长管理能力的提升 深泽县白庄乡宋家庄村小学 刘亚玲 089 中小学是整个国家教育体系的基础，小学阶段教育则是基础的基础。当今的基础教育改革形势亟需小学校长从领导者自身、学校内部和外部三个方面入手并使各类要素形成合力，从而更好地来提升其领导力。 一、校长领导素质的自我发展和完善 （一）校长要成为自觉的学习者 校长要成为自觉的学习者，意指校长有强烈的自觉意识，能随时调整自己，对自己的角色定位要恰当，自觉运用所学到的专业理论知识指导行动，把义务、权利、规范、情感、态度等内化为支配行为的观念。校长要始终有对自己所扮演的职业角色的自觉性，明确职业身份和专业发展要求，强化职业认同感，具有明确的自觉意识，安其位，行其职。 校长不仅要具备管理知识，而且还要具备沟通艺术和人力资源开发等能力。要挤出时间学习，不断充实自己的知识与基本技能，通过学习政治、法律、心理学、社会学、管理学、教育学等方面的书籍来丰富自己的理论知识，提高自我修养。例如：当代教育思想、科学发展观与基础教育发展、教育法制基础、学校管理专题、中小学教育科研及应用、中外比较教育等；优秀中小学校长办学经验专题、教师聘任改革及其相关法律问题；中小学学校发展战略研究、ISO9001过程管理方法的应用；新课程的理念与创新、新课程与学习方式变革、新课程与教师角色转变、新课程与评价变革、新课程与学校发展等。此外，还要多与兄弟学校合作，组织学习、观摩、交流小组，加强校际联系，学习先进的管理经验。比如：我校经常派代表跨学区评课，提升教师的教学能力，业务能力。 （二）校长要在行动中提高反思能力 校长领导力的培养并非一蹴而就，必须在生活与工作中学习，在领导学校教育中实践，周而复始，不断提高，逐步完善。反思能力是一种实践思维，是行动后的思考，与实践行动密切关联。不断地总结和反思学校办学和管理实践，是提升校长领导力的重要策略和路径。在学校实践中，校长认真地、持续不断地总结办学经验，反思以往的工作，敢于批判、否定自己，才可能在新的平台上实现自我超越。反思能力在校长发展过程中起着基础性的关键作用，没有行动后的思考，没有实践中的反思，校长难以自主发展，提高领导力也就是一句空话。 校长的领导力培养流程可分为“五步走”：第一步，学习、经历；第二步，尝试、实践；第三步，反思、领悟；第四步，自我规划、针对性训练；第五步，继续尝试、勇于实践。在这一循环往复过程中，将新学的知识和能力逐渐内化，自然融入，最终达到自身领导力的提高。比如：我校正校长年轻气盛，有时说话直，使一些教师虽令不行，还有的表面服从，内心抵触，我多次提出来，就是不听，天不怕，地不怕。后来导致自己身体不好了，经过碰壁，她开始反思自己的行为，脾气有时不能太急。 （三）校长应该是正直的，具有包容性 领导应当是值得信赖的，展示出正直性，并且具备良好的人际关系技能和沟通技能。校长只有展示其思想、道德、品格和才学的魅力，表现出为人正直的风范，才可能具有感召力和号召力，才可能使教师心甘情愿地团结在他的周围，为了共同的目标而努力工作。校长只有具备良好的沟通技巧，才能与学校其他成员充分交流，确立共同的愿景和目标，给大家一个发展的支点。同时，领导者还应当具有包容性，接受差异并欣赏别人的观念，承认并理解 组织生活的多样性是由人们的天赋、才能和技能的多样性构成的。领导者应该鼓励相反的意见，视其为生命力的重要源泉。 二、构建学校领导共同体 有效的领导力在实现学校改进的过程中是一个非常重要的因素，但若只依靠校长，还远远不够。随着学校所承担的压力越来越大，校长虽然被描绘为学校内最重要的人，但把所有压力和责任都放在校长这一个职位上，给校长的领导力带来极大的挑战，这种做法也是不明智的。因此，能否在学校范围内进行领导力建设是考察校长领导力的重要因素之一。 （一）提出愿景，建立领导团队 管理学家科特指出：领导的一个非常重要的方面就是确定经营方向。因此，学校领导——校长，首先也必须确定愿景，然后采用一定的激励手段，发动全校教职员工共同实现远景目标。领导者要与全校师生员工共同制定本校的长、中、短期发展规划，较好地融合好组织愿景和个人愿景，让它成为指引全校师生前进的一盏明灯。团队协作是良好的校长团队领导力的基本要求。每个校长都有自己的优点和缺点，学校的治理与发展仅靠单个校长的能力是不够的，还取决于领导成员之间的团结协作。树立全局观念，实际工作中多交流、多合作，在沟通中求同存异，信任包容伙伴，充分发挥团队协作的力量，才能共同出色完成学校领导工作。良好的领导文化是校长团队领导力的核心所在，它体现在领导行为及其模式上。惟有领导成员彼此真诚相待，营造一种和谐、共进的团队文化，校长团队领导力才能得到最大程度的发挥。 （二）以学校愿景激励领导型教师 领导型教师是指承担相应的领导活动，并将这些活动运用于课堂、学校和社会中，从而促进教育质量提高的教师。关注领导型教师并非刻意培养某个教师，而是要形成一个教师领导共同体，因为这一共同体能否形成关系到学校发展的兴衰成败。 共同愿景是由个人愿景汇聚而成，真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。校长需要发现主题并思考各种可能发生的情况，挖掘本校与众不同之处：我对学校的希望是什么?本校独特之处如何?学校10年后的发展如何?学校发展为大家带来什么样的好处?校长需要定期回顾和更新观念，引领师生塑造学校的整体图象。学校愿景的建立应该由下而上，因为这不是校长一个人的愿景宣言，也不是少数人的愿景。动态地构建愿景是校长日常工作的中心要素，也是学校持续发展的动力。 这种愿景会随着教育与时代的发展而发展，在愿景的实现过程中，让教师成才，让每位教师形成领导力，让学校成为师生精神的家园。教师在学校愿景的形成与实现过程中，不是被动的接受者，而是主动的创造者与实施者，将自己的教育理想主动纳入到学校愿景中去。同时，在这一过程中，教师领导学生在校幸福地学习与生活，并由此而影响学生未来的幸福生活与学习。 （三）“优化体制”，保障领导力发挥 良好的领导体制是校长领导力得以发挥的保障。结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的领导体制保证了领导工作的良性运转，有利于校长领导力的发挥和扩大，并保证其运行的正确方向。因此，校长应该采取措施，简政放权，拓展领导空间，构建一个民主的、动态的、立体的、互动的、人本的领导体制，让全校的师生员工在校长领导力的作用下，参与学校教育的决策、计划、组织，推动学校的全面发展。中小学校能否成功应对新世纪的挑战，除了制度上的支持外，校长必须具有卓越的领导力，有领导力才有竞争力。 在校长领导实践中，存在着某种摩擦，它是各种有利于资源优化配置的校长领导力的反作用力。可见，最大限度地减少这种摩擦才有利于校长团队领导力的提升。权责明晰、权力 制衡是校长团队领导力的保障，只有做到分工明晰、权责分明、权力制衡，才可能尽量避免领导行为中的“侵权”、“越权”、推诿或扯皮现象，有利于领导团队的和谐与协作。因此，校长应该经常性地检查各类分工的配合状况，及时调整或积极沟通相关领域；建立和完善岗位责任制，做到职责分明，各司其职，彼此合作，相互补台；坚持集体办公制度，通过集合众人智慧制定全局目标、处理具体实践问题、调节内部矛盾以实现精诚合作、和谐共进。 三、整合学校领导的外部支持系统 学校不是一个孤岛，学校的发展离不开社会各界以及学生家长的支持，因此校长要有良好的社会协作意识，协调好学校与家长、社会各方面的关系，以最大限度地发挥校长领导力，促进学校全面发展。 （一）争取社会优势资源 首先，要协调好与上级行政部门的关系。上级行政部门包含地方政府部门和教育行政部门。这些部门对学校都有十分重要的领导、指导作用。校长不应消极被动地等待上级的检查和指导，而应该积极主动地同上级沟通，主动提供学校信息并了解上级工作部署，主动实行双向信息沟通。 其次，校长应坚持正确的办学方向，广开言路，鼓励和支持校外专家人士对学校各种工作提出批评建议。校长应为学校争取最广泛的支持，除了行政部门，相关领域的专家的建议无疑会给校长领导学校发展的能力带来极大的帮助。例如：教育理论研究者所具备的相关教育理念、教育改革方案、教育前沿动态等都可以让校长更好地调整学校相关措施并使学校工作科学化、系统化；而社会学、文化学、经济学等相关学科的专家可以让学校的整体规划更具时代性及全局性。 （二）利用校长培训构建长效机制 校长培训是校长领导力建设的重要组成部分，但如何使其培训的效果长效延续是一个值得校长深思的问题。 目前的校长越来越注重培训在提高其专业素质和能力的同时，还能促进其管理学校的实效性。校长培训要以促进学校的发展为本，要具有明确的培训价值取向，要及时把握基础教育改革发展的新动态和新走向，要以“校长成长、学校发展、教育进步”为培训理念，要以“培训校长战略思维，提升校长治校能力”为培训总目标，这样的培训才会对校长领导力的提高产生积极影响。同时，校长作为学校主要领导者，应采取各种方式将其培训长效化。例如：通过石家庄市小学教学校长培训，使校长有信息化的良好通道，还应使培训资源为学校领导团队、教师等共享。 （三）提升家校的合力 学校教育离不开家庭教育的配合，而家长也可以成为学校领导的一个重要“智囊团”。学校可以成立“家长教育委员会”，多途径地调动家庭力量，广泛征集学校发展建设的意见和建议，只有在立体化办学和管理的理念下，校长才能提高管理效能，领导力才能得到最大程度的发挥。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/aa362f6a0508763230121220.html