论软件开发的风险管理 摘要： 本文讨论了某公司实施SAP系统的的风险管理。该公司原先运行着一套ERP系统，现在要转到SAP上，需要完成新系统的流程的重新定义，数据的切换，用户的培训等工作。项目要求在11个月的时间内完成。实施一个大型的ERP系统有着各种的风险，这些风险如果不加分析与控制，将会给整个项目造成致命的影响。我作为项目经理，主要从控制进度风险，人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理。最后这三方面的风险都得到了有效的控制，从而使项目顺利完成。 正文： 2003年1月，我参与了西门子集团下某公司的SAP系统的实施，担任项目经理。该公司之前运行着另一套ERP软件：QAD的MFG/PRO系统。由于集团总部的要求，要用SAP系统替换原先的MFG/PRO系统，并且要在2003年11月前完成。整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对SAP的标准流程有个大概的认识。接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实施蓝图（blueprint)。该公司实施了以下的模块：SD（销售与分销），MM（物料管理），CO（成本控制），QM（质量管理），PP（生产控制），FI（财务核算），CO（成本控制）等。在Blueprint完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该测试环境下进行练习与测试。测试完成后就是数据的准备和切换了，要从MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后上传到SAP系统。完成数据的切换，SAP系统正式上线，同时不再使用原先的系统。 因为整个项目要在11个月的时间内完成，时间是非常紧迫的。如何在如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的。为此，在项目的初始阶段，我召开了个小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论。会上，大家把想得到的风险都提了出来。经过分析筛选，我最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进行控制。 1、控制进度风险 ERP的实施是一个大型的项目，涉及到企业的流程改造和其他方方面面的东西。而该项目的上线时间不能改变，所以，项目进度在这里是个潜在的风险，如果不能如期上线，则公司的运作将会受到重大的影响。为此，我在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划。我首先用Microsoft Project制定了项目的总体计划，在这个总体计划中，明确了各个阶段的任务和完成时间。如什么时候完成设计蓝图(Blueprint),什么时候进行关键用户的培训，什么时候进行测试和练习，什么时候进行数据的切换等。总体计划制定出来后，各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划，把每个模块在每一阶段的问题细化。各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行，在任务和时间上不能滞后于总体计划。无论是总体计划和实施计划，都要求明确各步完成的时间，要精确到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3月初完成Blueprint"这样的低级描述是不允许的。为保证项目照进度进行，每周五都要召开项目会议，检讨项目的进展情况，发现有超期的任务，分析原因，及时解决。在进度的控制方面，还要应付突发的事件造成的影响，及时地调整计划以适应新的情况。2003年4月-5月，由于受到”非典“的影响，外部顾问不能出差来我公司，这使项目的进度受到了很大的影响。为了把这种影响降到最低，我即时调整了项目计划，把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训，所以用户对SAP系统有了一定的认识。通过上机的操作，更进一步了解系统。有问题我们通过E-MAIL与顾问联系。通过这种方法，把原本以后进行的用户练习提到了前面。虽然没有顾问的现场指导，但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻，为之后的工作打好几处。 2、控制人员流失的风险 在实施SAP过程中，有两种情况可能会导致人员的调离，一是工作繁重乏味，压力大；二是积累了一定的SAP经验后找工作相对比较容易，这时如果有其他更好的机会，员工会考虑跳槽。而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败。所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题。为此，我首先与人力资源部一起，制定了一套有效的激励机制。包括，把参加SAP项目作为年终的一个绩效考核内容；因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传SAP，让项目小组成员感觉到SAP得重要性和实施项目的荣誉感等。其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，我在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次负责。这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，我没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。我觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工。事实证明，我所采用的措施是有效的。在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职。在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响。 3、控制系统的功能 有人戏称SAP是”Stop All production"，这也从一个方面反映了实施SAP的风险所在。而造成系统上了后，停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是我担心的一个问题。因为切换后旧系统不能再使用，如果这时候新系统满足不了需要，就真的会造成停产。为此，我在项目中采用了演化型的原型开发方法，用演化型的开发方法可以让用户针对已配置好的原型进行测试，发现不能实现的功能及时提出来，改进后再测试，再改进。在这里，测试工作显得很重要。为此，我强调要一定做好测试工作。在系统测试阶段，我把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试。在测试中，我要求用真实的数据，模拟真实的环境进行。系统测试通过后，我还特别做了一次上线前得演习，即把所有相关的数据都导入SAP，配置一个上线后要用的系统，在此系统上进行操作。这次演习成功后，坚定了大家使用系统的信心。系统上线后也没有出现什么大的问题。 通过以上措施，使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定。 在项目进行过程中，有些风险并没有事先预计出来。比如说顾问的问题。有的顾问水平高，但项目也多。用在我们这个项目上的时间就比较少，这给项目带来了不利影响。为此，我通过和该项顾问所在的公司签订合同，著名顾问在我们公司的工作时间，不够则属违约，通过这一方式使顾问的管理得到改善。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/ae0474000740be1e650e9a0d.html