战略随笔第二篇 本人先后在国有垄断企业、大型外资企业和中小型民营企业供职。工作经验归结起来，撇开垄断型的企业不说，在市场竞争的环境中，商业模式之于企业，犹如人之于血，树之于水，世界之于太阳。 商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步可以说正是由新的商业模式所推动，在哲学中，商业模式也算是生产力的一部分。企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。创办一家企业，要在竞争中立于不败之地，商业模式起着决定性作用。商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。上世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，这两个企业所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极至。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。因此对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视了，尤其在经历了20多年市场经济的短暂繁荣之后。但时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然、失败归于模式者比比皆是。 我们公司属于房地产行业。我们公司历史已经有18年了，但是发展相对缓慢，始终没有到达过营业额超过10亿的俱乐部。按当下 而论，年营业额超过10亿，少于100亿者，可谓中国企业的脊梁。低于10亿的尚在成长中；高于100亿的几乎为垄断性国企。我们公司就是这类“行走在半山腰的脊梁企业"。 公司在20世纪末，开始多元化经营，涉及地产、殡葬、广告、建材、宾馆、饭店等。经过市场的洗礼，唯一能盈利的还是地产和殡葬项目。于是，5年前公司收缩战线，将不盈利的项目放弃，集中精力做好盈利的项目。然而，随着房地产市场的衰退，公司的现金流受到了严重影响，加之商品房库存的增加。公司预期3年之内不会出现转机，因此，和许多的地产公司一样，我公司把焦点放到了土地一级开发上，对工业园的项目加紧了投入。目前达到了一定的土地储备，但是在招商引资及工业园服务的日常管理方面出现了很多的问题。缺乏经验和相关的专业人员，让项目如履薄冰。土地成本的不断上升以及拆迁的难度加大，一级开发很快就变成了一个占用大量资金而又无利可图的行业。目前公司并没有理想的突围路径，只要把眼光顶住那些10亿元俱乐部的成员，仅仅追随行业领袖的一举一动。 我们公司从某种方面来说，也属于成功于改革开放初期，靠胆识，靠机会一不小心聚敛了财富，正所谓“一着鲜、吃遍天"。但正是这类企业，却最容易把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底。以中国房地产为例，20多年来，由于过去几十年的欠账，中国人需要住新房，住好房的需求造就了一代房地产商，一代地产大亨。但是，若论商业模式，又有谁逃脱了“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房"这一最初级的商业模式呢，就连标竿式的万科，也只不过是“多拿地－ 多挖坑－多盖房－多卖房－多管房"而已。我们的地产英雄，有什么值得骄傲呢？如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖的差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，万科、顺驰们又如何维系呢？ 一句话，中国的房地产应该是酝酿商业模式巨变力的时候了。 通过战略管理的学习，本人认为，对于我们这个位于二线城市而且很难走出去做外地市场的房地产开发企业，不能简单的模仿行业领袖，因为行业领袖的公司实力和外部影响是我们所不具备的，及时完全克隆，我们也只是第二不会是第一。必须坚持自己独立发展的道路是前提。在二线城市的房地产市场，应该保证现金牛的产品，坚决放弃瘦狗类的项目，对于明星类的产品，也就是说在研发这一块，不应该拾人牙慧，而应该另辟蹊径，将已有的成熟项目进行改造和包装，产生新的功能和风格，以此来吸引买家的注意。这里值得借鉴的应该是soho中国的初期模式。尽管目前市场上也有soho模式的尝试，但是这是尝试多数是照搬而没有进行本地化改造，没有对市场进行充分的调研。针对廊坊市未来发展的定为，针对未来北京大外环的建设和第二机场的建设，针对廊坊市政府的规划，廊坊未来可能成为物流中心和仓储的集散地，澳大利亚goodman、普洛斯等国际知名物流仓储巨头已经在廊坊圈地。因此，如何为这类企业及这类行业更好的服务提供他们想要的物业，才是未来发展的重心。（完） 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/b4324a83ec3a87c24028c440.html