广电行业事业与产业分离下的财务管控模式探讨 作者：陈树华 来源：《中国乡镇企业会计》 2017年第4期 广电行业事业与产业分离下的财务管控 模式探讨 陈树华 摘要：本文阐述了广电行业事业和产业双重属性客观存在的原因以及由此带来的财务管理问题,提出通过分权式财务管理模式和依托资本纽带建立健全约束激励机制两者相结合的方式改进广电行业财务管控模式。 关键词：广电行业；体制改革；财务管控 一、前言 现代企业制度下，集团财务管控已成为集团型公司实施有效管控企业的基本手段之一。财务管控以规范企业财务活动的合规性、优化配置资源、提高集团在市场的竞争优势、实现规模效益为目标。广电行业在体制改革之后也走上了集团化、产业化道路，但其具有事业和产业双重属性，与传统意义上的集团公司又存在较大的区别，因此不能够照搬一般集团型公司的财务管控模式，而需要根据行业特点构建适合自身的财务管控模式。 二、广电行业财务管理体制变迁 全额拨款阶段（上世纪80年代以前）。财务管理遵循事业单位财务会计制度，只进行基本的收支核算，年度一般按照财政预算执行，不存在投资、融资相关方面的决策管理问题。 差额拨款阶段（上世纪80年代初至90年代初）。广电行业的经济属性开始被挖掘，事业单位财务管理仍占据主要地位，但是成本费用、业务盈利能力等经营观念逐步引入财务管理当中。 自收自支、企业化管理阶段（上世纪90年代）。广电行业自营收入逐年提高并在总收入中占据主要地位，面对财政资金减少及自身可持续发展的压力，行业逐步强化内部管理，财务管理地位进一步提高。 事业产业集团化管理阶段（21世纪初至今）。1999年6月至2004年底，广电行业进行了5年的事业体制框架内集团化改革，共有21 家广电集团（总台）被批准成立，之后总局表示：“不再批准组建事业性质的广电集团，只允许组建事业性质的广播电视台或总台，此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台，保留事业性质的就一定要把经营性资产剥离，组建新的产业经营公司或集团公司。”广电行业财务管理进入集团化运作。 三、广电行业事业与产业财务管理差异及问题 （一）事业与产业财务管理目标不同 广电事业资金来源于自身经营积累以及财政性资金投入，作为政府喉舌以社会效益为首位，兼顾经济效益；产业发展资金来源于自身经营积累及母体公司的权益性投资或外部债务性融资，以经济效益为先。事业宣传实行事业体制管理，产业经营则实行企业体制管理，在财务制度执行上存在较大差异，具体表现为财务管理目标不同：事业财务管理目标遵循“以收定支、量入为出”的原则，日常财务管理注重收支平衡管理，易忽视投入产出、利润实现等指标；产业经营则需直接面对市场，独立核算、自负盈亏、财务管理以营利为目的，面临着被收购兼并、市场淘汰的风险。财务管理目标不同决定了两者在财务决策、预算、控制、分析以及绩效考核等方面也呈现较大差异。 （二）事业与产业财务管理存在的问题 1.事业与产业资源未能合理划清。广电事业与产业相互占用资源的现象较为普遍，在财务核算上因未能具体体现具体资源占用情况，导致无法真实反映双方的真实收支情况。 2.内部交易不符合独立交易原则。事业与产业内部交易频繁，缺乏合理定价机制。关联方之间可充分利用资源、降低交易成本、加快营运效率、提高盈利能力，实现规模经济以及多元化经营。但是缺乏合理定价机制，在财务核算上就无法真实反映双方真实的运营能力，并且可能引起税务机关针对关联交易的稽核，存在税务风险。 3.事业与产业财权分配不合理。财务管理权力的合理分配可以提高资金资产的使用效率、确保企业完成经营计划，进而实现战略目标。事业作为产业资本出资方，拥有所有权及剩余索取权，存在对国有资本保值增值的监管义务，但原有的事业单位财务管理方式并不适用于产业，不规范的企业财务管理对产业财务管理带来了一定的制约，限制了产业经营活力。集权与分权的关系处理不到位往往会导致整体财务管控设计不合理，进而影响产业经营决策效率。 4.财务力量配备不足。原有事业型财务人员业务能力和专业技能不能适应集团化财务管理需求，事业本部缺乏企业型财务管理人才，导致无法积极参与产业经营、提供财务决策。 5.所有权虚置。在未充分认识到广电行业财务管理双重特征的情况下，事业产业不分导致所有权虚置，对于产业的财务监管、绩效考核等方面难以有效开展，无法实现约束与激励的统一。 四、广电行业事业与产业财务管控模式构建 笔者认为，广电行业事业与产业分离下的财务管控模式可以尝试通过“分权式”财务管理模式和依托资本纽带建立健全约束激励机制两者相结合的方式，既发挥双方在各自领域的业务优势，又能够建立“目标一致、利益共享”的一体化良性运作机制，促进事业、产业的高速发展。 （一）实行分权式财务管理模式 根据事业和产业不同的财务管理目标进行分类管理，即在同一广电集团（总台）下采取两种财务管理制度，事业采用《事业单位会计准则》、企业采用《企业会计准则》。实施相互独立、拥有较大自主权的“分权式”财务管理模式，事业本部除保留原有财务管理外，还应增强对接产业运营的财务功能，产业集团（公司）则拥有大部分的重大财务决策权，从事业管理体制束缚当中彻底解放出来，提高决策效率。 （二）建立约束与激励机制 1.建立内部结算制度、规范关联交易。事业与产业双方往来应遵循独立交易原则。首先，应理清体制改革以来双方无偿占用、使用对方资源的情况。其次，广电事业委托产业的可经营性资源，如频道频率的广告资源、设备租赁服务、办公场所等应签订广告代理、租赁合同，产业承接事业集团的业务同样签订合作协议，通过契约明确双方责权利关系。划清资源界限建立内部结算制度可以促使产业集团建立全面的成本核算体系，真实反映经营业绩，做好业绩评价。 2.依托资本纽带完善产业治理结构。广电事业依照事业体制进行管理，接受财政及宣传主管单位管理。产业集团（公司）及其下属企业则在广电事业本部管理下引入现代企业管理制度，建立法人治理结构，明确出资人、董事会、监事会、总经理等各方的责权利，同时还应就重大投融资、重大资产处置等财务事项建立审批或备案制度，控制经营风险。 3.建立产业约束、激励机制。在分权式”财务管理模式下，产业集团（公司）实行企业会计准则进行财务管理，在财务收支、人员选聘、薪资发放等均有较大自主权利，为避免内部人控制问题，可通过建立经理人绩效考核、工效挂钩、内部审计等制度敦促产业运营保值增值，通过约束与激励双重机制实现事业对产业合理的管控。 （三）提高事业财务管理人员业务水平 广电行业事业与产业逐步走向集团化、产业化，在广电事业层面除了满足事业本部日常的财务核算管理要求外，应该配置熟悉绩效考核、投融资管理、内部审计等岗位的财务人员，充分对接产业集团（公司）的业务需求。 参考文献： [1]林洪美等.中国广电传媒集团型财务管理与制度设计.厦门大学出版社,2009.6. [2]广播电视集团.百度. （作者单位：厦门广播电视集团） 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/b4e52be16194dd88d0d233d4b14e852458fb3910.html