龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 关于南京地铁资源开发有限公司机构改革的设想 作者：戴长宁 来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第10期 南京地铁资源开发公司是南京地铁集团下属全资子公司，公司于2013年改制建立，定位为：以服务城市轨道交通发展、稳定地铁经济秩序为核心，主要负责政府赋予的南京地铁非票务资源的经营开发，通过多项经营活动的开展，确保国有资产的保值增值；同时通过土地、上盖物业和地铁内部多种资源开发收益，弥补地铁运营亏损，为地铁建设筹集资金，并形成还本付息机制，以保证南京地铁的健康可持续发展的地铁筹融资、资源开发与经营管理的专业化平台。面对新的发展定位，按照老国企的组织架构运营已经无法适应市场化运作，只有建立现代化企业管理模式，创新高绩效管理机制，树立危机意识，忧患意识，提高团队凝聚力，最大限度地发挥员工的潜力，才能全面推进资源开发公司的各项工作，实现资源开发保障南京地铁的健康可持续发展的使命。因此建立适应市场化运作机制及管理模式，深化架构改革创新势在必行。 一、资源开发公司现状及问题分析 1.现状描述。根据《地铁集团公司深化改革实施方案》（简称实施方案），资源开发公司“受集团公司委托，对地铁关联资源实施经营管理，业务范围包括土地（上盖物业）开发、物业管理、资源经营三大板块。”第一层次：经营层。由执行董事兼总经理、副总经理组成。第二层次：职能及业务部门。设置有“七部一室”。分别为办公室、党群工作部、财务部、投资发展部、物业开发部、资源经营部、工程服务部。第三层次：2家子公司和几个项目部。现有组织架构中到位经营层为：执行董事兼任总经理；副总经理2位分别兼任两家子公司负责人（董事长或总经理）。现行运营管理机制总体情况是：较为典型的传统国企的运作与管理机制。如：（1）业务管理方面。目前的四大块业务，除物业管理采取公司化（全资子公司物业公司）、且物业公司的业务范围被限定在地铁系统内部、尚未市场化运作，其他三大块业务均采用部门化运作与管理方式；（2）核算体系方面。三大业务部门（物业开发部、资源经营部和工程服务部）只是作为业务管理部门看待，尚未作为三个业务单元和责任中心，内部模拟市场机制，建立相对独立的责任核算体系；（3）薪酬及考核机制方面。实行岗位等级工资制，且等级差距还偏小，风险性体现不足，薪酬与效益（“工效挂钩”）的关联程度还有待加强。考核方面，属于“类机关化考核”或“准机关化考核”，考核力度不够；（4）管理权配置方面。重组前属于分权管理，带来管理失控。重组以来新设的资源开发公司暂时实行集权型体制，严格审批和管控。 2.现行架构及运营管理机制存在的问题分析。目前的组织架构与运作机制带有典型的传统国企特征。主要的问题归纳与分析如下： 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/ba39f9b6cf2f0066f5335a8102d276a2002960fb.html