コネクト・ウィズ・ザ・ベスト 第２回 １．一駐在員の回想 2005 年５月、筆者の一人がある日本企業の華南地区調達責任者として現地に赴きました。現地で調達拠点を作り、部品の現地調達化を推進してコスト削減を図る、それが役目でした。３年後、諸先輩方の助力もあって、現地調達率が15％から50％に上がり、ＬＴ、納入頻度が大幅に改善されて任務を全うできました。 しかし、いまになって当時の状況を思い起こすと、ある特徴が浮び上がります。つまり、現地調達といいましても、ほとんど日系企業から買っていて、中国民営企業などのローカル仕入先からの購入はごくわずかしかありませんでした。それにより、コスト削減効果 が限られただけでなく、一部の中国人に「どうせ日本人は日本人しか信用しない」と反感も持たれてしまいました。 この傾向は他の多くの日系企業にも当てはまります。つまり、我々のスタイルというのは、「さあ、私について中国にこい」と日本の現役仕入先に声かけては中国に引っ張り出し、一産業集積地を作ったのであります。言い換えれば、我々は日本の産業構造とサプライチェーンをある時は自発的、ある時は無理やりに中国の大地で再現させてしまいました。そこで、反省と検討に値するのは（１）このスタイルは果たして長持ちするのか（２）中国における中期競争力につながるか、といった問題であります。 答えは明白です。このスタイルよりも、力量ある中国ローカル企業を活用したほうが中期のコスト競争力につながるし、中国国内市場の獲得にも優位に立てるはずです。 ２．自主ブランド開発例による啓示 某自動車大手Ａ社は中国のパートナーと自主ブランド車を開発しています。成功すれば、Ａ社のロゴがとれ、中国側パートナーのブランドとなります。それに伴い、売値が以前の半額となり、民族系メーカーのＢＹＤや奇瑞の同型車と価格で伯仲となります。今勃起する中国の新中産階層の市場を狙った動きです。 しかし、問題も大きい。価格が半分となることで、本来ならば材料や製造工程まで変えなければいけないのですが、それら品質をほぼ維持したまま部品を作ってほしいと仕入先に相談が来ました。さあ、仕入先は困りました。ＶＥ・ＶＡを一所懸命やりつくしても半 額では作れない。そこで、某日系仕入先が考えた策は中国ローカル企業への外注です。通常の外注と違って、外注先に資本まで投下し、コア技術、主要幹部も提供するというようにかなり踏み込んだ方法をとりました。それにより、外注先に対する実質支配を強め体制を固めました。この戦略的な動きにより、某仕入先はＡ社の中におけるシェアを落さずに済んだだけでなく、将来急進する中国国内マーケットの獲得に向けて足がかりを固めたことになります。まさに時代を見越した前衛的な動きであり、現地主管者の英断と本社経営者の柔軟思考の賜物であったといえます。 このように、ローカル系に匹敵する競争力を身につけるため、逆に有力なローカル企業との合従連衡と構造改革を早期に行い、国籍を超えた企業連合体の構築が時代の流れに合っているといえましょう。 ３．ベストとつなぐ 上記事例はモノ作りと直結する部品の調達を例に取りましたが、サービス関連業務でも同じことが言えます。むしろ中国の特色が強く出る分野であるだけに、ローカル企業の有効活用を真剣に考えなければなりません。例えば、通関・物流関係、人材派遣・仲介などの総務人事関係、法律顧問と財務関係などがそうです。一方、チャンスを与えられた中国ローカル企業もやる気が出て一生懸命に取組むでしょう。互いにWin―Winの関係を築けるはずです。 そこで注意して頂きたいのは、中国ローカル企業の活用＝日系企業の淘汰という意味ではありません。自他ともローカル系並みの競争力を身につけるように促すことであります。そして、巨大な中国国内マーケットで多くのシェアを獲得すればこそ、より多くの日本人に仕事と活躍の場を与えられるのです。このように、頭を柔らかくして発想の転換が必要となる時期に来ているかもしれません。 ＊＊＊ ところで、「コネクト・ウィズ・ザ・ベスト」という言葉があります。直訳すると「一番良いところとつなぐ」の意味ですが、ここでは自分に最もフィットするローカル企業と組んで活用することに例えて使っています。形は外注でも資本提携でもよいのです。国籍を超えた企業連合コングマリットを形成することで母体企業の競争力を保つ、それがこれから日本企業の中国での中期戦略の一つになると考えます。__ 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/c6c1a9b81a37f111f1855baa.html