关于地铁集团财务管理模式及措施的探讨 作者：王立平 来源：《中国乡镇企业会计》 2015年第9期 王立平 摘要：经济的迅速发展带动了城市交通运输业的变革，在很多大中型城市中，地铁已经成为人们外出的主要交通工具。在地铁的建设和运营过程中，其工作的核心经历了从建设到管理再到经营的变化，这一变化表明地铁公司正在向集团化方向发展，财务管理集团化是当前地铁公司管理的一项重要任务。本文对集团化财务管理的模式进行了简单分类，然后分析了当前地铁集团财务管理工作存在的问题，提出了地铁集团化财务管理的有效措施。 关键词：地铁财务管理；集团化；管理模式；管理措施 地铁作为我国的一种新兴交通工具，具有建设难度大、投资成本多、管理难度大的特点，这给地铁的成本控制工作提出了更高的要求。同时，各大城市的地铁线路网络正在不断扩展，政府也在推出超低票价等各种惠民政策，这给地铁公司造成了更大的财政负担。因此，地铁公司应该积极转变财务管理模式，尽快实现财务管理的集团化转变。 一、集团化财务管理模式的类别 集权式财务管理模式，是指集团的财务管理权和决策权都高度集中，并由集团公司掌握，下属公司在管理和决策方面都受到集团公司的限制。这种财务管理模式可在一定程度上规避财务风险，因为集团公司始终对下属公司的经营情况和财务状况进行高度监视，并对各个下属公司的资金动向有及时严格的把握，即使出现财务风险，也能在最短的时间内制定出解决方案。但是，这种财务管理模式也存在一定的弊端，高度集权会影响下属公司的积极性，不利于财务管理人员充分发挥工作中的主观能动性。 分权式财务管理模式，是指集团公司赋予下属公司较多的财务管理权和决策权，只有极其重大的财务事项才交由集团公司进行决策和审批。这种财务管理模式有利于调动下属公司中财务管理人员的工作积极性，但在一定程度上妨碍了集团公司对下属公司财务状况的监管，弱化了集团公司的财务掌控能力，有可能引发集团公司的财务危机。 集权分权相结合的财务管理模式，是指在集团财务管理中采取自上而下的多层决策管理模式，其中集团公司居于主导地位，下属公司在遵守集团公司管理原则的基础上对自己的经营战略及财务管理进行灵活掌握。该种财务管理模式集中了集权和分权两种管理模式的优点，是当前企业普遍采用的管理模式，但是要想发挥该种管理模式的最大优势，还要正确把握集权与分权的平衡点。 二、当前地铁集团财务管理工作存在的问题 1.市场化运作对地铁财务管理模式提出新要求随着市场化经济的不断发展，传统地铁财务管理中所采取的核算地铁建设成本、预算地铁运营资本的工作方式已经不再符合当前地铁集团的发展要求，地铁集团的财务管理任务已经不再是单纯的成本核算和资本预算，而是在实际的财务管理工作中应用与地铁集团化发展相适应的财务管理策略，并结合地铁集团的发展目标和发展方向制定科学合理的财务管理战略。 2.信息化时代对传统财务管理模式产生冲击 信息技术的发展带来了电脑、互联网的迅速普及和地铁行业的变革，这对传统的财务管理模式造成了一定的冲击。在信息化时代，地铁集团普遍已经按照新的管理需求对企业财务管理流程进行了变革，但展现模式却仍旧以季度、年度财务报表为主，而单一的财务数据指标显然难以满足集团经营决策的需要，尤其是难以对企业营运能力、发展能力、综合绩效等无形资产进行分析。 3.对标管理和降低成本对财务管理的现实要求 对标管理是指地铁公司在财务指标、乘客指标、安全指标、环境指标等方面按照国际先进水平对自身业绩和管理状况进行综合评定。该种管理方式要求地铁公司在自身评价体系中不断提高落后指标并始终保持先进指标，从而不断提高本公司的综合水准。 三、地铁集团化财务管理的措施 1.建立全面预算管理体系 地铁集团可根据“统一管理、分层负责”的原则，构建由全面预算管理决策层、职能层、执行层组成的层级全面预算管理体系，三个层面分别由全面预算领导小组、全面预算办公室和各二级单位、部门组成。地铁集团应详细规定各层级的职责、流程、要求等，将业务、投资、维护工作与财务紧密结合起来，将集团内各级单位、各专业的经济活动纳入到预算管理中。在执行层面，各二级单位、部门负责对预算进行分解，构建全面预算组织体系，最终形成全面预算管理组织体系。 2.建立会计核算管理体系 会计核算管理体系是与全面预算管理体系相对应的，通过成本集中管理来实现对企业资金的科学核算和有效控制。新型的会计核算管理体系是以全面预算管理体系为依据的，通过规范会计核算流程来实现核算与预算的无缝隙对接，保证会计核算的真实性和准确性。 3.加强对下属公司的财务控制 地铁集团应建立、健全集团化财务管理制度和财务管理平台，以增强对下属公司的财务控制，掌握下属公司的生产、经营情况、资金流量，杜绝可能发生的财务风险，最终实现地铁多元化、集团化发展。 4.充分发挥集团的资源配置作用 资金集中管理是集团化财务管理的核心，地铁集团应及时掌握下属公司的资金流动情况，尽量将集团成员分别独立的资金循环整合为供各成员共享的资金池，加快闲散资金的周转，充分发挥集团融资能力，最终实现集团资金的优化配置。 5.促进财务管理平台信息化 优秀的信息化财务管理平台应具备统一、灵活的特点，能够提供快速、高效的现代化管理手段，以适应集团分子公司的财务核算要求。因此，在建立信息化财务管理平台时，集团财务管理者应注重引入成熟、完善的财务信息管理系统，以便对下属公司的财务情况进行及时掌控，并做出正确决策。 6.协调好各职能部门 地铁集团必须协调好各下属职能部门的配合，由集团企业管理部门牵头，制定集团发展战略，以此为指导；在集团财务战略目标指导下，下属公司做好日常管理，实现信息与资源的共享，共同实现集团化的财务管理。 综上所述，财务管理集团化是当前地铁公司管理的一项重要任务，地铁公司要适应时代发展要求，更新财务管理模式，在经济发展的大形势下不断提高自身的集团化财务管理水平，从而促进地铁集团与城市轨道交通的可持续发展。 参考文献： [1]王秀娟.浅析地铁集团财务管控与权限的划分[J].公用事业财会,2014(2). [2]申雄杰.企业集团集权式财务管理探讨[J].黑龙江科技信息,2013(07). [3]杨彬.浅谈地铁企业的财务预算管理[J].公用事业财会,2013(1). （作者单位：宁波市轨道交通集团有限公司） 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/cb37d8df350cba1aa8114431b90d6c85ec3a8800.html