华为文化案例分析
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华为文化案例分析 1、案例分析案例分析————华为企业文化分析华为企业文化分析华为的“狼性〞企业文化华为特殊崇尚“狼〞，认为狼是企业学习的典范，要向狼学习“狼性〞，狼性永久不会过时。任正非说：进展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不困乏的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必需具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化〞可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。狼能够在比 2、自己凶狠强壮的动物面前获得最终的成功，缘由只有一个：团结。即使再强大的动物生怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性〞与“做实〞企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素养特殊之高，85%以上都是名牌高校的本科以上毕业生。21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依靠一种精神把这样的一个巨大而高素养的团队团结起来，而且使企业布满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为 3、团队精神的核心就是互助。华为特殊崇尚“狼〞，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反响灵敏；其三，觉察猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的典范，要向狼学习“狼性〞，狼性永久不会过时。华为的“狼性〞不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、进展的时机。华为对狼性的执着是外人难以理解的。华为的管 第 7 页 理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互协作，通过互助网络，任何问题都能做出快速的反响。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互协作方面效率之高 4、让客户赞美，让对手心寒，由于华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很简洁扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保存，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不行缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公正。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性 5、〞与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。其次招：选择良才华为聘请员工的方法主要有两种方法，一种是社会聘请，另外一种就是校内聘请。对于营销人员来说，华为更热衷于用校内聘请的方式进展人才的选拔。华为的校内聘请是很专业的，已经形成了自己的聘请模式。华为企业文化与管理的关系一、华为文化是华为分散力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑企业从一次创业进入到二次创业，需要查找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建立与文化建立。华为文化之所以能发挥使员工分散在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的 6、假设系统。如“学问是资本〞的假设，“智力资本是企业价值制造的主导要素“的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值支配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，关怀员工了解公司的政策；调整人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息〞企业文化说到底是为管理效劳的， 7、任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的进展必定遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和沟通，产生分散力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外知名企业的先进管理阅历；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家制造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息〞。然而，并不是管理者全部的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进展华为文化建立时，必需处理好两个关系：一次 8、创业与二次创业的文化关系是继承和进展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源〞与“流〞的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要连续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精华，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分生疏到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差异太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理“，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓舞各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推动部门工作的特色文化 9、。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓 第 8 页 好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣扬教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建立，尤其是企业的高层管理者要创立和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的力气。三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高华为文化就像企业的“魂“，推动着华为管理改进与提高。管理制度和标准是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和标准的制定都不能脱离华为的 10、文化背景。企业的管理制度和标准不行能千篇一律，也不行能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和标准，必需从实际动身，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所承受和认同。由于华为文化是华为经营管理实践阅历的总结，而华为的管理制度和标准也应当是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和公布，为员工共同遵守。事实上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和标准，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。管理机制是靠文化来推动的，文化是 11、华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必需认同华为企业文化，并科学灵敏地运用文化建立来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和标准等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的根底之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建立、制度建立和文化建立，就无法实施管理，事实上不适合做管理者。四、将华为企业文化建立扎根于华为日常管理之中强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建立融 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/d046b2df07a1b0717fd5360cba1aa81144318f9d.html