从管理的角度分析华为成功的原因 姓名 张玉佳 学号学院专业 法学院 不可否认，随着中国改革开放的不断深入和经济的快速发展，不同性质的国内大中小企业都得到了迅速发展和扩张。当这些企业发展到一定程度时，他们都会面临着同样的一个问题，那就是怎样在当今竞争如此激烈的经济环境中找到自己的位置并立于不败之地。在这种情况下，低成本、高效率，理所当然地成为了各个企业的当务之急。因此，大力推进和研究有助于改善和提高企业管理效益的绩效管理就自然而然地成为了目前企业管理中的一个热门研究课题，本文的研究目的就是本文主要从管理的角度分析华为成功的原因。 华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。目前华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2012年华为员工总数约 15 万人，45.36%是研发人员，员工持股计划参与人数为 74,253人，来自全球 156 个国家和地区，覆盖 6 个大洲。华为外籍员工的人数接近 3 万人。 华为管理文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战。蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。 华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从开始只注重结果的考评方式，发展到目前过程与结果并重的考核办法，华为根据公司的发展战略和步骤，建立了良好的绩效考核体系。在晋升、加薪、培训、评优等方面，都将绩效考评结果作为主要的参考依据。华为 1996 年开始试行干部考核制度；1997 年全面推开干部考核与员工计量工作制；98 年华为推行绩效改善系统，按绩效改善来确定员工的待遇及其升幅；99 年引入平衡记分卡；2002 年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，也就是从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为从未停止对绩效管理的改革，华为实行严格的 PBC（Personal Business Commitment“个人业务承诺”）计划。PBC 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人 PBC 设计。每年年初，华为所有员工都会根据部门年度目标制定出自己详细的工作计划，公司向各事业部下达绩效目标。各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。同时绩效目标要求： （1）目标须符合 SMART 原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时限）； （2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致； （3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比； （4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定； 华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此，华为要求主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈。为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚。在目标实施过程中，各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。通过辅导改进员工工作，提供资源支持，指导员工完成工作。沟通贯穿于目标制定、目标实施、绩效评估、工作改进及整个管理过程中。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/5f07ba22f80f76c66137ee06eff9aef8951e48f2.html