浅谈成本管理中的博弈关系 在激烈的市场竞争中，企业成本管理的重要性凸现出来。如果同类产品在品质相差无几的情况下，决定产品具有市场竞争力的主要因素就是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本管理已经成为企业财务管理的重要环节之一，如何强化成本管理，实现全过程成本的有效控制，已有不少专家从不同角度进行了论述，本文试从博弈论的角度论述如何开展成本管理 即如何正确处理成本管埋中成本预算决策机构、成本预算编制机构和成本预算执行机构之间的博弈关系，以实现企业成本费用支出效用的最大化。 一、博弈论 博弈论，研究的是决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。博弈论中有合作博弈、非合作博弈。如果各个博弈双方可以谈定能使他们设计联合策略的有约束力的合同，博弈就是合作的。如果不能谈判并执行有约束力的合同，则博弈就是非合作的。经济学中的博弈论是假定备行为主体均为“经济人”，其目的是实现自身利益的昂大化。 二、成本管理中的备方博弈 1．成本支出预算决策者、成本支出预算编制者之间的博弈。 首先，作为企业的最高决策者，制定成本支出预算的目的是为了通过执行成本支出预算，实现企业各项经营目标。一方面决策者希望通过制定符合本企业实际情况的成本支出预算确保全年经营目标的完成。可是由于决策层自身的原因和信息的不对称，可能导致审批过的成本支出预算脱离企业的实际情况，不符合企业所处的环境条件，使得企业的成本支出预算过高或过低。另一方面，作为“经济人”，决策者会有诸多的疑虑。例如：决策者也会考虑到自己的经营目标和经营策略是否会在预算编制机构得到很好的理解、并在预算编制中得以贯彻分解；确定的预算是否能在众多的执行机构中，得以理解和具体贯彻实施。 其次，作为成本支出预算编制者，其作用至关重要。其预算编制过程是个复杂的全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统工程，它不是一蹴而就的，需要进行反复、切实的综合平衡方能实现，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总 的程序。 成本支出预算编制者作为“经济人”，同样有多方面的考虑 。一方面，即使预算编制人员按照规定的程序来编制财务预算。由于编制方法的选择(弹性预算、滚动预算、概率预算等)、信息不对称等原因。可能造成实际编制的预算脱离了决策层的目标，无法满足决策层的需要，从而惹怒决策层人员。同时又得罪了执行机构，引起决簟层对其能力的怀疑和预算人员职位的变动。 另一方面，预算编制过程中有各职能部门负责人的参与，这些部门负责人非常了解企业真实的财务状况 如果预算编制机构对决策层的预算目标有不同看法，他们会担心是否能够得到决策层的认可，或者被彻底否决。我们许多国有企业均出现过这种现象。国有企业决策层往往是法人代表，也是企业的经理层，他们往往出于自身职位和业绩的考虑，而忽视企业真实的生产经营状况。制定出不切实际的预算目标。那么，预算编制机构应该怎样做呢?预算编制机构会面临两滩的选择，要么依从决策层的意思，要么依法抗争，编制符合企业实际情况的财务预算。而恰恰后者往往是不可行的。因为无论如何，预算编制人员会从自身利益出发“明则保身”。依从决镱层的意志，最终达到一种博奔均衡，而且是一种合作均衡。 2．成本支出预算编制机构和成本支出预算执行机构之间的博弈。 成本支出预算编制的前提条件是：要有合理的定额体系、扎实的计量和验收基础工作、建立各种原始记录、财务资料的编审、反馈等档案管理的责任制度等。对于企业的预算编制人员，许多是企业的财务管理人员。大部分是会计专业毕业，不一定全面了解企业具体详细的诸如某材料的定额消耗标准和实际的消耗水平等信息，所以执行机构人员如生产车间，会理直气壮地提出修改某些生产、赞用预算的要求，或者用其他的方法，如请预算编制人员亲自到车间观看生产情况，甚至用虚假的信息蒙骗预算编制天员，以达到增加预算指标的目的。在这一博弈中。成本支出预算编制机构与成本支出预算执行机构之间始终存在矛盾冲突 如同买家和卖家，一方永远希望商品价格越底越好，最好不要钱，另一方则希孥价格越高越好。成本预算执行机构的人员，永远希望预算标准越低越好，他们可以轻易达到经营目标而又不突破成本预算：而预算编制机构则相反，总是希望在原有的标准上越接近同行业的先进标准越好。其中原因就是两者属于不同的利益群体，各自都为获得自身的最大利益而努力 有些成本支出机构甚至为了本部门利益。不惜损害其他部门的利益，或者干脆越级反映，直接找到企业最高领导来要求编制部门调摧预算。 三、加强成本管理，减少成本管理博弈的举措 1，规范成本管理环节，减少博弈冲动。 加强企业成本管理基础工作，建立健会各类成本台帐，建立、健全企业的定额体系、建立并不断完善成本费用定额、劳动定额和各种原材料、燃料、动力、工具的实物消耗定额指标体系，扩大定额管理的覆盖面，凡能够实行定额管理的项目，都应按定额进行管理、组织生产、考核消耗。通过编制更科学、更详细的成本支出预算，细化成本预算管理的每个环节和项目。进一步明晰责、权、利的关系。同时进行动态的监督。减少成本预算编制的盲目性，使得预算的编制更科学、合理、真实、可靠、可操作，从而削弱和减少预算决策、编制、执行机构的博弈冲动。 2．建立科学合理的成本管理制度。 科学合理的制度和规则是每一项博弈活动取得理想效果的基本条件。企业可通过明确成本预算的制定者和执彳亍者各自的权力和义务，努力的目标和必须履行的程序，以及对成本预算结果执行应承担的相应责任 从制度层面减少预算执行单位故意制造虚假信息或虚报、随意报送预算的情况。成本执行单位从自身利益的角度出发。自我权衡报送虚假信息的所受的损失与由此获得的收益之间的利弊，从而让成本执行单位做出利益最大化选择。 3．实行切实可行的成本管理方法。 实际上，企业的每一个工作人员都会对成本控制的过程产生影响。但是，成本控制的重点并不是这些单个的个体，而是作为这些个体直接领导者的部门负责人。因此，成本控制鹿该是一个全体参与、部门重点控制的过程。如果企业中的每个部门负责人都能够对本部门实施真正有效的成本控制，那么加总起来也就实现整个企业的成本控制目标。所以说，成本管理中的最重要一项应该是：部门负责人对_奉部门的成本进行有效控制 因此，成本控制的一个有效工具就是实行以部门为单位的“部门核算”方法。 部门核算是指从收益和支出两个角度综合考虑，充分授权部门负责人对本部门进行经济控制 这种方法并不意味着高层管理者完全放权，而是在对每个部门下达成本指标的前提下，高层管理者才充分放权 在指标的指导和控制下，部门负责人可以自行决定本部门的收支项目 同时也j}寅完全的责任。企业高层指定财务、行政、审计等部门(或专项小组)定期进行，监督检查、费用稽核。定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩。 由于部门负责人担负着实现部门成本管理目标实现的重要职责，所以企业便可通过部门负责人，调动中层管理人员、员工的积极性和责任心。使每个部门主管、每个员工都会密切关注成本利润，从而达到对各个员工在成本控制意识方面的培养。并且。在各个部门负责人之间还能产生一种竞争观念。促使各部门更加重视成本控制，从而实现企业经营成本降低和利润最大化。 总上所述，只有正确处理成本管理中成本预算决策机构、成本预算编制机构和成本预算执行机构之间的博弈关系，才能发挥各部门的参与成本管理的积极性，实现企业成本费用支出效用的最大化。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/d7e4e8926bec0975f465e2ab.html