2022年企业管理咨询经典案例详解（29） 利奇是一家总公司设在波士顿的全国性超级连锁店，在全国范围内有150家分店。该店的集中掌握是由总公司高级治理人员把全国划分为不同地区，每一地区委任一位主任，同时又进一步分为几个小区，小区设经理和副经理，副经理负责帮助经理每月访问商店，地区主任评估该地区全部商店的经营治理状况，包括财务状况、清洁卫生、为顾客效劳、营业记录、货品陈设、执行公司政策和程序等。发觉问题马上给店经理提示留意改良。店内的每一部门，如日用品、食品等都有其经理人直接对商店经理负责，其他员工主要是高中毕业生，从事体力劳动，如装货卸货，摆设商品，清洁商店等。全部的员工，从助理经理以下，在雇佣一段时间后必需成为合同工。 总公司以每一地区可能的销售额为根底，为每个商店建立—个利润定额。为了协作限额压力，不但给地区主任下达利润指标，而且通过地区主任传递给商店的经理以便保证利润目标的达成。虽然没有写好的书面政策，但当限额未能达成时，商店经理和地区主任被辞退是常常的事。中大网校 付永和是一家商店的经理，他信任民主的治理方式是的掌握方式，通过民主，建立团队，的团队是治理者成为团队的一分子。他个人每天开门和关门并且实地帮忙员工做体力工作。付永和公正地对待下属，相应的他也获 得了回报。员工敬重他，可以常常加班加点地工作，而又不要奖金。虽然他们知道付经理所承受的营业额的压力，但自从经理假设自己是团队的成员以后，他们从未直接感觉到这种压力。结果，这家商店在这个地区内是销售状况、利润的。然而，一些所谓“重要的”顾客开头向地区主任埋怨，付经理从来不坐在办公室里，并且以为他比拟喜爱体力劳动而不喜爱治理工作。结果，付永和小区经理一起被辞退了。理由是不执行总公司的规定。中大网校 代替付永和先生的刘庆堂先生上任后的第一件事是把开门和关门的事交给商店的副经理去做，并且把来自总公司的利润指标压力加在每个员工身上，把利润指标分解给每个员工。他自己则主要是监视和指导。于是，员工之间开头相互竞争起来，谁也不情愿丢掉自己的饭碗。当刘经理在场时，他们舍命地表现，惟恐经理没有观察自己在工作。刘经理不在时，有些员工开头偷懒，他们认为经理不通情达理。有时副经理还会下达一些与经理不全都的指示，这就使员工更加紧急。员工开头埋怨，但没有人理睬。在地区主任来考察访问时，他留意到存货遗失和商品损坏增加的现象，同时员工病假也增多了。但刘经理却说这是临时性问题，由于刚来，员工有个适应过程。 争论题： 1.就这个案例来看，集权化是否为掌握的方法?中大网校 2.付永和与刘庆堂的掌握技巧各有什么利弊?你更喜爱哪一种?为什么? 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/d9f81ba16629647d27284b73f242336c1fb9304e.html