深化财务转型，推动财务工作由会计核算型转向价值管理型 作者：齐永军 来源：《财会学习》 2017年第16期 文 / 齐永军 以服务集团公司改革发展五大战略为使命，为实现集团公司“十三五”持续健康发展，在新常态低油价面前如何进行财务工作革新、升级来配合集团公司转方式调结构、提质增效，推动中国石化不断做强做优做大，适应集团公司转型升级，并为转型升级提供动力是迫切需要解决的问题。本文从阐述财务工作深化转型所面临的问题及如何推动财务工作从会计核算型向价值管理型转变。 一、 财务工作深化转型所面临的问题 ( 一 ) 当前财务会计职能不适应价值管理 以会计核算为中心职能，价值创造职能不够。在当前财务会计工作中，财务工作依然以事后会计核算为主要方式，缺乏事前参与筹划和事中过程监控，财务报告仅是对生产经营结果的汇总展示，未能体现参与生产经营全链条的管控作用，最终导致与公司生产经营战略脱节。 缺乏对生产经营全流程业务了解，不能驾驭生产经营全价值链管理。在大部分工业企业中，财务部门与其他业务部门的分界明显，财务是财务，业务是业务，两者之间融合度低，财务部门不清楚业务部门在做什么，业务部门也只关心业务，不关心企业的经营财务状况，一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本业务就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。 缺乏对公司的核心业务的高效管理手段，抑制价值创造能力发挥。由于财务部门在基础核算上花费大量时间，难以关注公司内部和外部的成本效率和价值创造，对公司内部和外部环境的变化也不敏感，使财务部门对公司核心业务不够了解，无法对公司进行成本和风险的管控，从而大大抑制了财务部门为公司创造更多价值的能力。 ( 二 ) 财务信息化应用不能满足价值管理需求 核算体系分散，制约财务成本和效率提升。随着中国石化集团各单位经营规模的逐渐扩大，会计核算单位越来越多，虽目前已实现 ERP 大集中，业务流程相对统一，但是各会计核算主体因地域差异等原因，制度标准不统一，同时对相同业务把握尺度不一样，给会计核算信息化统一带来难度，各个会计核算主体财务核算信息化手段五花八门，严重制约集团层面财务核算效率提升。 信息化应用不足，制约管理会计能力发挥。通用的财务信息系统，是通过信息系统整合财务数据，按照会计基本核算方法和财务合规性要求等，对财务信息进行管理、控制和汇总。财务信息系统并未反映生产经营的过程数据，尤其企业生产经营异常事件数据的记录，致使财务分析时缺乏对生产经营异常事件分析，不能突出暴露生产经营过程中存在的问题。在面对“互联网 +” 、 “人民币国际化” 、 “大数据”时代等瞬息万变的市场状况时，这样的财务信息化系统对中国石化集团的战略支撑和实施作用有限。 ( 三 ) 传统的财务预算管理显示不足和薄弱 全面预算管理的文化氛围不够，认识不足。在全面预算的编制时，多数由企业财务人员按照业务部门提供的生产经营计划按照预算编制方法按部就班，或者闭门造车完成，较少的考虑生产经营安排等因素。而全面预算的执行者是由各个业务部门组成，在执行过程中未能考虑财务预算编制者的安排，在实际执行过程中财务与业务存在差异，使预算执行滞后或者超前，给全面预算管控造成困难。 服务管理决策的要素不够，不能衔接公司战略。公司管理人员普遍认为公司预算管理与发展战略存在严重的不协调，甚至存在冲突，二者严重脱节。预算管理因财务人员知识结构限制，不能有效参与企业生产经营全链条管理，与业务联系不紧密，不能全面或重点发现企业在生产经营中效益的流失点和效益增长的发现者，更多时候受制于业务部门，全面预算管理只能是被动的接受，而不是对业务的引领，无法支撑管理层的决策要素。 全面预算管理制度不够完善，管控不到位。公司的预算管理制度不具自己的业务特点和管理特性，针对性不强，造成了预算管理职责不明确。另外，决策层在管理和控制上，出发点都是以企业生产经营为基础，更多的注重安全生产，久而久之对全面预算管理重要性认识不够，造成在企业内部对全面预算管控影响力下降，使全面预算管控作用发挥不到位。 二、 财务管理工作如何实现价值创造 ( 一 ) 深化业财融合，提升财务人员素质，突出价值管理能力 转变角色，推进业财有效融合。财务工作人员要熟悉业务，深入业务一线，成为业务单元的伙伴，对公司营运状况了解，帮助公司实现最高效的资源配置。企业的财务部门掌握基本的业务知识，了解生产管理的内容，厘清企业价值驱动因素、业务和财务因果的关系，在制定企业的各项规章制度时，既要贴近生产，易于操作，又要注重财务绩效。 转变角色，深化管理会计应用。根据财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》要求，把握继承与创新的关系，制定公司管理会计体系建设实施方案，做好管理会计统筹规划和组织实施工作，用通俗易懂的语言向业务部门普及财务知识。财务部门懂得业务的同时，要发挥培训功能，培养业务人员的基本财务思维和知识，使其懂得运用基本的财务思维和知识。财务人员要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给业务部门，让其理解财务，以求双方取得一致，共同推进企业财务管理。 ( 二 ) 实施财务共享，推动财务转型升级，拓展财务职能发挥 通过信息的集成和整合，推进财务共享服务。以财务共享服务创新的管理模式，推动财务工作从财务会计向管理会计的转型，让财务人员从繁琐的核算中解脱出来，集中精力从事参与生产经营活动的全价值链管理，逐步实现财务职能从核算向管理会计转变。同时，通过财务共享服务，推动中国石化集团公司流程再造，规范流程、合规经营、有效管控，在更高层次实现财务对公司业务的监督职能及支持业务拓展。 深化信息技术应用，提升财务信息时效性。通过这几年财务年终决算反映，在财政披露表中会计信息呈报的内容来看，投资者要求从注重财务信息扩张到财务信息与非财务信息并重，从注重最终经营成果信息扩张到公司的背景信息和前瞻性信息为主。同时，近几年国资委要求上报报表时间不断提前，也从侧面进一步证实以“互联网 +”信息化建设为依托，准确、及时、全面地提供各项财务数据、提高财务分析的质量和时效性，促进会计由核算型向管理型会计转变。 ( 三 ) 完善预算机制，推进全面预算执行，突出价值引领能力 推动“三大计划”融合，建立完善“事前算赢”的预算机制。在预算工作中积极参与公司生产经营全过程管理，充分发挥价值引领作用，推动生产、投资、财务“三大计划”深度融合。实行“动态财务预算”模式，打破传统的的静态预算模式。预算安排紧盯全年目标任务，更加注重与生产经营结合、形势研判和成本倒逼机制，深度参与投资项目前期评价，不断夯实预算基础，开展月滚动预算、持续增强预算前瞻性和指导性，从理念和流程上引导公司“事前算赢” 。 基于业务和财务相融合，细化全面预算信息。全面预算管理不仅要科学研判宏观形势、准确把握行业趋势、精准把握企业状态，形成一个较为务实理性的预算基础。在此基础上，深入分析具体业务市场，挖掘存在的潜力和空间，根据行业状况和投资回报目标，确定目标值。在全面预算管理编制上，把业务和财务预算有机融合，实现业务推动财务、财务引导业务的业财联动，使全面预算管理实现以成本为中心，以业务预算为起点，费用预算落脚点，在费用预算和业务预算的基础上编制成本预算，形成全面细化的预算信息。 严格过程管理，推进全面预算执行。预算指标设定后，必须实施过程管理，既要对绝对金额进行跟踪，又要对预算偏离度进行管理，对偏离预算较大的事项要细究原因、暴露问题以落实整改，用日常的精细管理来确保年度预算目标的实现。另外，从管理实践中发现，过程管理要取得好的效果，关键是要引起关注和重视。因此将预算执行与反馈落实到工作常规中，纳入到企业预算的观察视线内并定期通报，是预算过程控制必不可少的环节。严格管理不等于僵化控制，一定要把握好指标刚性和操作弹性的“度” 。 三、 结语 中国石化集团公司正是从行业普遍存在的财务管理问题及公司自身发展需求出发，构建财务共享中心的战略选择，推动中国石化集团公司财务管理工作由会计核算型向价值管理型转变，发挥管理会计预测、分析等职能，实现业财深度融合，强化全面预算管理，这既是公司“做强做优做大”的需求，也与强化财务绩效管理，发挥价值引领作用的要求，是中国石化集团公司补齐短板、加快转型升级、实现健康持续发展的必由之路。 ( 作者单位： 中国石化塔河炼化有限责任公司 ) 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/e479f9132179168884868762caaedd3383c4b5fa.html