海底捞 我学得会——领导力制胜 作者：车思蕊 来源：《科技视界》 2013年第29期 车思蕊 (中国人民大学 劳动人事学院，中国 北京 100872) 【摘 要】海底捞，一个富有传奇色彩的企业，被众多个人和组织所关注和模仿。黄铁鹰老师在《海底捞 你学不会》一书中描写了大量的海底捞的企业文化所带给它的优势，而海底捞强有力的领导力却被一定程度的忽视了。因此，本文将从海底捞各个层次的管理者的领导力来解释海底捞成功的原因。 【关键词】海底捞；领导；管理者 首先，本文分析一下海底捞看起来不能被广泛学习的原因。 第一点，海底捞所在的火锅行业就是原因之一。火锅行业技术性较低，因此员工所需要的学历也就相对较低。这就导致了海底捞不用雇佣典型的Y一代员工。Y一代员工一般都拥有：对自身的高期待，对雇主的高期望。然而海底捞的员工则不然，他们大都是来自乡村等经济落后地区的年轻人甚至是中年人。他们并没有丰富的知识，因此也就没有Y一代员工的明显特征。他们一直在社会的中下层徘徊，工作也不受重视。因此，他们对自身并没有高期待，也对雇主没有高期望。正是这样非典型的Y一代员工使得海底捞的管理能够变得更加简单和纯粹。也就是能够雇佣这样非典型Y一代员工的火锅行业才能够拥有这种现象。而一些需要雇佣知识分子和综合能力较高的职员的行业就不能简单的模仿海底捞的管理方式了。 第二点，海底捞的领导者张勇并没有没有一般管理者的多疑和机敏。这也就是为什么经常用严厉的语气去批评自己的员工，却还为他们着想。一般受过专业管理教育或者在大学中学习的管理者都会习惯于周围勾心斗角的世界，难将自己的真心释放给员工。在费德勒的模型中，就揭示了信任的重要性，领导者—成员的关系：就是领导对下属的信任、信赖和尊重的程度。张勇在这点上不同于绝大部分受过高等教育、在钢筋水泥的冷漠城市中生长的管理者。他充分信任他的下属，这点从海底捞独特的签字权就可以看出，这种信任，或者说是放任，在民营企业中是很少见的。 领导信任下属，下属信任领导。在这样的循环中，管理的难度在不经意间就被降低了，也就大大提升了海底捞成功的可能性。 第三点，海底捞在壮大的过程中，先一步脱离了一般民营企业在后期所面的困扰：管理者众多，最后导致企业从内部瓦解。张勇在海底捞开始壮大的时候，果断的让他的合伙者们都离开了自己的岗位并且以低廉的价格买到合伙人手中的股份，使他成为绝对的大股东。这样就在矛盾可能产生的初期就将它扼杀在了摇篮里，这位“心狠手辣”的管理者和另一位“言听计从”参股人也就使得了海底捞在后期并没有产生一般民营企业所容易产生的问题。 然而海底捞真的学不会吗？我认为并不是。但是问题的关键在于我们学什么。有人说学形式，有人说学企业文化。而我认为，我们要学习的并不是表面的形式，不是制度，不是企业文化，而是海底捞所独有的强领导力。 我们可以把企业文化看作一面旗帜，那么企业的领导就是旗手。这样这个道理就显而易见了，旗帜是每个队伍都可以做的，但是好的旗手确实真正难得的。一个精神的旗手能使整个队伍显得更加的有气势。或者说，我们可以把企业文化比喻成一把冲锋号，那么企业的领导就是号手。冲锋号是每支部队都可以有的，但是好的号手才真正难得。所以我认为海底捞的成功不应该被着眼于它的企业文化，而应该着眼于它强大的领导力。 管理者分为三种，高层管理者，中层管理者，基层管理者。我将从这三个层面讨论一下海底捞的领导力。 首先，是高层管理者。他们处于或接近组织的顶层，承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。例如总经理张勇和副总经理杨小丽。 杨小丽，作为海底捞唯一的一位副总经理，和张勇一样来自农村，同时她也和张勇一样相信“客人是一桌一桌抓的”，相信海底捞的企业文化。从高层领导者开始，他们就相信自己的企业文化，相信自己的企业文化是正确的，这样的开始就造就了海底捞企业文化的绝对贯彻。杨小丽是从服务员开始做起的，她和张勇一起，一起努力，一起奋斗，一起见证海底捞的成长。在书中，一位店长曾经引用杨小丽的话来激励想要离职的员工：“你没听过人家杨小丽杨姐讲吗，人是活的，环境是死的，就看你怎么去适应环境。要记住杨小丽那句话：是金子到哪儿都发光，做事就在于坚持，坚持就是胜利，坚持就是人民币，冲走的只是沙子，留下的才是金子。”同时，杨小丽的所作所为也形成故事在海底捞内部称颂，她带领自己的下属在大街上发传单，她带领一队娘子军和来闹事的人搏斗。她带头学习计算机，学习开车，弥补自身的不足，这也使得企业文化在传达的时候更有根据，更令人信服。杨小丽的言语、行为都通过她强大的领导力传达给下属，从而将海底捞的企业文化传达到极致。同张勇一样，杨小丽用自己的所作所为、言谈举止创建了下属信任领导，在信任的五个维度上都做得很好：正直、胜任力、始终如一、忠诚和开放。因此，杨小丽的强大领导力使得她成为仅次于张勇的二把手，也使得海底捞的企业文化得以贯彻。 其次，是中层管理者。他们处于基层和高层之间的各个层次中。例如北京大区经理袁华强，海底捞采购大主管杨滨等。 杨滨，海底捞的采购大主管。他曾经创下纪录365天没有休息，只为帮海底捞进货。不可否认，他把海底捞当做了自己的第二个家，甚至可能是第一个家。他是个有智慧的领导，他费尽心机找到了要进购牛油的总批发，为海底捞节省了一大笔开支。他是个有经验的领导，多年的采购经验使他一眼能看出鸡精的真伪，确保了海底捞的货源安全。他是个有魄力的领导，他充分信任他手下的20名采购员，将海底捞的货源放心的交予他们手中。这样一个有智慧、经验、魄力的领导能够充分完成团队领导者的角色：冲突管理者、教练、对外联络官和困难处理专家。这是显而易见的，一个有能力的领导就会成为下属模仿的对象，因而把海底捞当做家的企业文化也被传达给他的下属。在海底捞，这样有智慧、有能力、有经验的中层管理者还有很多，他们不像高层领导者那么高不可攀，也不像基层管理者那样近在眼前。于是他们变成为了大家努力的目标成为了楷模。这样海底捞的企业文化就被中层管理者所传达下去了。 最后，是基层管理者。他们是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员的所从事的工作，即生产产品和提供服务。例如海底捞的店长和大堂经理们。 海底捞的店长们做的最出色的莫过于激励员工了。他们充分的利用海底捞的企业文化和制度激励每一位海底捞的员工。他们认清个体差异，面对不同的下员工，用不同的方法安慰他们；他们表达对员工的关怀，员工生病了他们亲自照顾，员工家里有困难他们亲自看望，员工心理出现问题他们亲自劝解；他们实施个别化奖励，员工的突出之处会特别的受到表扬。海底捞的基层领导们能够熟练且灵活的运用这些方法，并且在其中传达海底捞的企业文化。这也就是海底捞的基层领导者也是猎头们挖角的对象，因为他们也是一批极具领导力的能人。 在分析过这些管理者后我们可以发现，海底捞的相对优势就在于它所拥有的领导的强大领导力，那么也就从侧面反映出一个问题——选拔与培训干部的重要性。在大多数民营企业当中，干部多为亲人、朋友，迫于面子关系而任命。这样“选拔”的干部又何来领导力呢？ 因此，海底捞的成功并不是不能复制的。领导力是学的来的，企业文化更是学的来的，那么问题的关键就在于有没有学习的决心，有没有坚持的勇气。像“狠心”的张勇一样，“炒掉”他的伙伴，在一开始就杜绝这样问题的发生。这样的勇气与魄力，如果学得来，那么就一定能获得成功。 所以，海底捞，我学得会！ ［责任编辑：汤静］ 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/f3636e20ccc789eb172ded630b1c59eef8c79a3f.html