博士蛙国际控股 战略与投资中心 平衡计分卡使用案例 公司 背景 并购式发展带来巨大的整合压力与经营风险 盈利能力持续下降、整合成本不断提高 平衡计分卡使用效果 财务成果： 集团的销售收入、利润率、市场占有率等获得持续增长并保持了行业第一的水平 非财务成果： 成功原因 公司领导高度重视战略执行体系的建设 以战略为中心整合组织 使战略成为每个人的工作 使战略变成持续的流程。 高层参与 有效的管理体系整合 将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标 青岛啤酒 （2003） 过度分权造成协同上的困难 管理成就方面获得巨大进步。 国内零售业对外开放，外资企业大举进入 国内竞争对手加快扩张 天虹商场 （2006） 财务成果： 营业收入提高了95％ 营业利润提高了107％ 非财务成果 ： VIP客户数量增幅达145％，数量是竞争对手的5～6倍 顾客满意度上升了5％，供应商满意度上升了9％ 配合集团总部，实现由过去以财务控制为主的管控方式朝以战略控制为主的管控方式的转变。 华润微 电子 （2002） 财务成果： 营业额三年间翻了7倍，年度复合增长率达到72％； 员工人均生产总值提高了97％，年度生产力复合增长率达到18％； 利润总额年复合增长率达到70% 非财务成果 ： 客户满意度从 72% 提升到 81%； 成品率从 72% 提升到 97%； 调整客户战略，重新将公司的目标客户从国内低端客户调整为国际的大客户； 外部压力： 国际及国内对手强有力的竞争 内部压力： 产销衔接不畅，内部各单位中石化销售分公司 （2007） 之间战略协同性相对较差 财务成果： 营业额快速增长：2007年比2006年，销售价营业额增加了272亿元 节约了大量成本（效率提高了），提高了公司的盈利水平 直销客户数量大大增加，提升增加了财务总收入 非财务成果： 公司的品牌形象得到了进一步的加强和提升，客户满意度和影响力得到进一步提升 形成了良好的人才成长氛围，基本达到了员工个人能力的发展与组织的战略目标保持一致 降低了领导采取错误战略的风险和无效领导导致的风险和损失 加强了组织协同和内部沟通，降低了劳动强度，提升了运营效率 强化了与考核体系的衔接 建立了战略管理办公室，形成完整的战略执行管理体系 平衡计分卡成为了集团进行子公司战略管控的重要工具，同时也帮助各子公司本身完善了自身管理，强化了战略执行能力。 格增长了235元/吨，销售量增长了249万吨， 统一了公司制度，梳理了内部管理流程，1 博士蛙国际控股 战略与投资中心 提升与Visa、万事达等国外银行卡公司的竞争能力 中国银联提出了创建民族银行卡品牌的战略主张，希望中国银联 （2004） 通过推广银联标准卡发行，财务成果（2006年）： 公司的财务收入增长60％以上,交易量增长150％以上, 境外交易量500％以上 银联标准卡发卡量增长20多倍 非财务成果 5%，成员银行总体满意度达到90.2% 客户影响：成员银行、移动等行业性大商户、商业联合会，与花旗银行、发行卡公司等形成了全球合作关系 运营绩效：公司转接成功率持续提高 平衡计分卡把战略规划落实为战略图、战略目标、指标值、战略举措，使得管理层及全体员工对公司战略及工作要求有了更加清晰的认识； 平衡计分卡要求公司在组织架构、内部流程、绩效考核等方面持续优化，推动了管理变革，有利于尽快提升公司管理素质； 平衡计分卡建立了战略执行的定期回顾和分析制度，提高了决策的规范性和科学性，降低了决策风险。 拓展银联卡境内外受理网络 品牌 ：持卡人满意度提高10%，商户满意度公司 背景 2000年，乐百氏被达能集团收购后，公司组织结构迫切需要进行相应的调整 市场占有率和销售额均呈下滑趋势 平衡计分卡使用效果 2000年12月开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系 外部环境分析 失败原因 行业竞争加剧，新企业大量进入。包括娃哈哈、农夫山泉、椰树、露露等 内部环境分析 企业并购带来的不确定性，导致平衡计分卡从一开始就不平衡 内部架构调整，各事业部孤身作战，缺失协同效应 把平衡计分卡这一“战略工具”仅用于“员工绩效考核” 员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的障碍 乐百氏 （2000） 财务业绩大幅下滑 美国环球金融服务公司 （2000） 1998年末，环球金融服务公司最终放弃了平衡计分卡考核，重新回到了以营业收入为基础的佣金风格的考核方式 激励计划执行不力，降低了平衡计分卡的权威性和严肃性 评价标准不坚定，导致大家对平衡计分卡失去信心 主观指标执行不严肃，为偏袒开方便之门 设计和执行中存在偏差 2 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/fa1f261b59eef8c75fbfb386.html