2020年人力资源管理师,2013年5月人力资源管理师一级综合评审真题及答案

　　【情境】

　　汇联商业集团股份有限公司（以下简称“汇联”）成立于 1997 年，设计华北地区知名连锁超市集 团，目前有 54 家大型超市，133 家社区便利店，在华北地区市场占有率达 17%。汇联集团以物美价廉 著称，在顾客中的口碑也一直很好。
　　2004 年，汇联成立汇联商品中心自有品牌部，统一管理整个集团自有品牌的规划、设计、开发、 质量控制和销售工作，分别推出了纺织品、零食、电子等多个自有品牌的产品。但自有品牌的市场表 现并不一致，有的品牌持续热销，有的品牌的市场表现则令人失望，尤其是电子类产品，到目前为止， 给集团带来的亏损已超过 2400 万。集团面临对自有品牌的重新调整。
　　2012 年，国内的信息系统供应商信驰集团成为汇联的第二大股东，持有汇联 12.5%的股份。 为了降低日益增长的人工成本，汇联与信驰计划在 2013 年构建国内第一家大型无人售货超市。顾客 购物时领取条码读取仪，该仪器扫描条码后可以对产品进行语音介绍，并准确提供商品信息，商品挑 选完毕后，顾客可以把条形码放在机器上一扫，然后用触摸屏选择付款方式即可，整个购买过程无需 任何人帮忙。这是汇联 2013 年的重点工作之一，对汇联未来的战略发展也具有非常重要的意义。
　　2013 年初，汇联全资收购了华北地区的柯美商业集团股份有限公司（以下简称“柯美”），柯美成 为汇联的一家全资子公司，柯美是一家中高端百货集团公司，在华北地区的中心城市拥有 13 家商场， 在高收入消费者人群中有较高的认知度。汇联希望通过此次收购能进入全新的高端百货消费的细分市 场。原柯美集团的董事长和总经理赵方名继续担任这个子公司的总经理，并担任集团的副董事长。柯 美的经营方向、管理模式、进货渠道、目标客户和汇联都有很大区别，虽然并购已经完成，但柯美的 经营管理依然维持着过去的状态。
　　您（曹建明）是汇联集团的人力资源总监，您的直接上级是公司的董事长兼执行总裁潘丽。您分 管集团公司人力资源部门的工作。此外，您会和集团各门店经理以及子公司（包括新收购的柯美集团） 的总经理共同管理各单位的人力资源工作。在集团公司，您还有 5 名下属，分管人力资源的招聘、培 训、劳动关系、绩效和薪酬等业务模块。
　　现在是 2013 年 5 月 19 日下午 14:00，您刚刚参加完 3 天的封闭会议归来，到办公室处理累积下 来的电子邮件和电话留言等信息文件，17:00 您还要参加一个重要活动。在这 3 个小时里，没有任何 人来打扰您，好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！
　　【任务】

　　请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表述。

　　具体答题要求是：

　　1、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

　　2、在处理文件的过程中，请认真阅读情景和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。

　　3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：

　　（1）需要收集哪些资料：

　　（2）需要和哪些部门或人员进行沟通：

　　（3）需要您的下属做哪些工作：

　　（4）应采取何种具体处理办法：

　　（5）您在处理这些问题时的权限和责任。

　　4、问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理办法。

　　【处理列表示例】

文件的处理列表

　　处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）

　　1、 许诺对方三日内给出答复。
　　2、 联系相关部门进行磋商，制定应对方案。
　　3、 将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。
　　……

【文件一】

　　类别：电子邮件
　　来件人：冯辉自有品牌部总经理 收件人：曹建明人力资源总监 日期：5 月 16 日

　　曹总：

　　关于我们部门产品研发人员的薪酬激励问题，我想和您约个时间细谈一下。目前我们部门有 7 个 研发团队。分别为 7 个品牌进行产品研发工作。其中包括零食品牌“乐嘴”、清洁品牌“洁霸王”、家 纺品牌“和雅”、厨具品牌“大厨梦”、家用电器品牌“黑马”等。其中“乐嘴”是我们所有品牌中做 的最为成功的，每年销售增幅在 35%以上，已经是市场上知名度很高的品牌。集团的投入也很大，是 集团投放过电视广告的品牌。其他品牌大都还可以，但也有的品牌不尽人意，特别是家用电脑品 牌“黑马”。尽管集团过去对“黑马”的投资，但该项目仍然持续亏损。我们部门研发人员的薪 酬结构基本上都是采取高比例底薪加低比例项目奖金的方式。项目奖金不仅比例低，主要发放的依据 也主要是和工作态度等主观性考评指标挂钩，因此各项目组人员之间的差距不大，那些产品效益好的 项目组觉得很不公平，自己给公司带来了很大的利润，但获得的报酬和那些亏损项目组差不多，我也 觉得目前这种现状不是很合理，希望能和人力资源部共同设计更有激励作用的薪酬模式，您什么时候 有空请与我联系，我们详谈一下。

　　回复方式：电子邮件 回文内容： 观点：采取积极构建激励为主导薪酬模式的态度。 回文：

　　1、自有品牌部的工作方向和重点与集团的战略方向和重点是一致的，所有工作是非常有意义的、 必要的，提出问题是有效而切实的。
即：寻找情境中，该部门与集团整体战略的一致性方面的实证。
　　【与情境对照来分析得出此条，即结论性看法】←（此为答题方法和思路的提示，不必在考场答 题的时候标出，后同意）
　　2、人力资源战略的基点是企业竞争策略，应该从集团公司竞争格局方面分析其竞争状态，联合 有关规划部门完成这些分析工作：
即；运用波特的竞争五要素理论进行行业竞争分析（迈克尔·波特在《竞争战略》(Competitive Strategy)①一书中，通过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态：新进 入本行业者的威胁；产业内部现有公司的竞争；替代性的产品或服务的威胁；购买者的谈判条件和实 力；供应商的谈判条件和实力。）
　　【从企业战略到人力资源战略】

　　3、分析集团的各方面竞争优劣，以判断人力资源管理工作在其中的影响程度和工作定位与努力的偏差程度，取得或征得各方面的资料后调研分析数据： 即：产品本身的优劣，管理本身的高低，销售本身的扩展，研发设计的配套等，包括亏损项目。
　　【人力资源外其他职能或工作的关联程度或其中作用】

　　4、授权下属调查各品牌成长与人力资源多种模块的关联程度： 即：如成长好的和差的，包括中等程度的品牌与人力资源招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等的关联。

　　【进一步找出不同品牌与人力资源关联，及其关联的具体模块反应程度】

　　5、指导分析在品牌建设的优质战略的基础上，进化到创新战略，从而采取人力资源的投资策略： 即：创新战略与集团行为中的对比。
　　【人力资源策略的具体化，特别是薪酬管理策略】

　　6、授权下属对于调查薪酬情况，包括激励措施的情况： 即：薪酬原策略或制度、激励方面实施的情况及其效果。
　　【薪酬调查】

　　7、授权下属对于绩效考评方法调查分析： 即：主观性考评与客观性考评、定性与定量考评、品质与行为与结果的考评等。
　　【绩效管理调查】

　　8、授权下属调查工作岗位： 即：工作分析和岗位胜任特征。
　　【基础性调查】

　　9、建议自从产品、营销、管理等多方面的全方位来解决品牌项目问题： 即：人力资源在其中发挥适合的单位作用。
　　【总体决策性意见】

　　10、建议围绕创新竞争战略和投资策略，全面落实集团工作重点： 即：把投资策略落实到人力资源各模块中。
　　【落实人力资源策略】

　　11、建议对于研发人员的基本素质有一个完整的要求：P355 即：(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。
(2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。

　　(3)自我期望较高，对工作环境要求也高。

　　【落实工作岗位分析问题】

　　12、建议对于研发人员岗位价值有个基本评价衡量：P355 即：(1)工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。 (2)工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡
　　【工作评价是薪酬设计的基础】

　　13、建议设计总体的激励模式，完善激励机制：P354
　　即：根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励相结合的措施。 (1)内部激励：对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑
战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果， 如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的 欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。
　　(2)外部激励：对企业人员产生外部激励作用的因素有：物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、 奖金、福利待遇、分享系数等；非物质报酬激励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条 件与环境等；另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。
内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的，外部激励可以提升内部激励的激励力度。

　　【激励方向或机制影响薪酬激励的措施】

　　14、建议遵循薪酬战略原则，制定适当的薪酬政策，挑选恰当的薪酬模式：P355\393 即：
A.三大基本薪酬战略目标：效率、公平、合法。 B.作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理五种薪酬决策 C.具体的薪酬政策和策略 (1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情 (2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。
(3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率 增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发 其潜能智慧在企业中的充分发挥。D.具体的薪酬模式：较高的工资加科技成果转化提成制

　　这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、

　　快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显 而易见的。

　　【落实薪酬策略和模式】
　　15、注意协调各个股份公司和新收购公司等的平衡： 即：与信驰集团、柯美公司的衔接。
　　【集团内部协调性问题】 　

　　综合解析：从总体分析，到各方面调查，到各种建议，到落实薪酬问题的解决方案。（此项只是 为分析答题思路而设定，考生答题的时候不必写此条！后同）

　　【文件二】

　　类别：电话留言
　　来件人：张兰兰招聘经理
　　收件人：曹建明人力资源总监 日期：5 月 16 日 　

　　曹总： 柯美公司的人力资源部经理最近提交了一份招聘计划，这是柯美第一次将公司的招聘计划上报给
我们。关于柯美招聘管理，我们并不是很熟悉，在招聘中哪些事情需要我们管理，哪些事情要授权给 他们做，集团公司没有明确的规定，我自己也不是很清楚，此事需要您给出具体的指导。 　

　　回复方式：电子邮件（后：通知）

　　回文思路：
　　观点：积极、稳妥而合理地指导。

　　回文：
　　1、明确指出，这个问题是人力资源管理体制问题： 即：分权与集权的问题，也就是招聘方面在集团与分公司之间的集权与分权的问题。
　　【结论性判断】

　　2、招聘体制问题的分析和把握，要从其连带关系追溯：

　　即：产权-公司治理结构-管理体制-组织结构。注意管理体制与公司治理结构及其组织结构的关 系。
　　【对于核心性质问题的分析把握】

　　3、授权调查柯美招聘管理情况的需求，与集团对比在体制与工作本身的关联： 即：柯美招聘，需要什么样的指导机制；集团是否具有配备的能力和必要。
　　【直接调查分析相关程度】

　　4、授权调查其他分公司此类问题的情况，并与集团实力与战略需求对比： 即：调查个公司招聘体制的需求及其各自战略的相关程度。
　　【全面调查、充实论证】

　　5、制定集团在招聘方面对于分公司的总体体制： 即：比如抓住骨干员工、抓住创新人才，保持公司活力和企业文化特色，符合创新战略和投资策略的总体要求。

　　【集团总体管理体制】

　　6、对于柯美，应该有具体的针对性对策，把分权与集权有机结合好： 即：鉴于该公司属于高端百货集团公司，在高收入消费者人群中有较高的认知度，鉴于汇联集团 希望通过此次收购能进入全新的高端百货消费的细分市场，应该在发扬原优势而分权的基础上，集团 把集权使用在对于细分市场的开发指导力度上。
　　【针对性该公司的管理体制】

　　7、对于该公司的招聘结构进行细致分析，借此把握集团对于该公司的有效指导：
　　即：分析该公司招聘工作中与战略直接影响关联的重点，并可以请咨询公司予以诊断或指导。
　　【细化并把握该公司的具体细微的掌控】

　　8、透过该公司的关联，探讨在集团各分公司之间全面实行直接干预的具体工作：
　　即：如对于高端人才的有效把控、人才选拔有效的先进方法使用、人才风险的预案等。
　　【推广全面把控招聘直接管控】

　　9、做好各方面的分析，把握有效的人才选拔问题： 即：A. 招聘的环境分析：
　　（一）外部环境分析： 1.技术的变化、2．产品、服务市场状况分析[(1)市场状况对用工量的影响。(2)市场预期对劳动力供给的影响。(3)市场状况对工资的影响。] 3．劳动力市场, (1)市场的供求关系。 (2)市场的地域环境。 4．竞争对手的分析, [(1)竞争对手正在招聘哪类人员?招聘条件是 怎样的? (2)竞争对手采取怎样的招聘方式? (3)竞争对手提供的薪酬水平是怎样的?(4)竞争对手的用 人政策是怎样的? ](二)人员招聘的内部环境分析：1．组织战略，2．岗位性质：(1)岗位的挑战性和职责。(2)岗位 的发展和晋升机会。3．组织内部的政策与实践：(1)人力资源规划。(2)内部晋升政策。 B. 优秀的企业应具有下列吸引人才的优势： (一)良好的组织形象和企业文化； (二)增强员工工作岗位的成就感； (三)赋予更多、更大的责 任和权限； (四)提高岗位的稳定性和安全感； (五)保持工作、学习与生活的平衡。
　　【具体分析招聘事项】

　　10、贯彻招聘规划的原则，处理好分工与协作，做好各方面的招聘规划或计划： 即：制订招聘规划的原则：
　　(一)充分考虑内外部环境的变化；
　　(二)确保企业员工的合理使用；
　　(三)组织和员工共同长期受益。 招聘规划的分工与协作各部门职能和分工的差异，会带来在招聘规划上的分工与协作，不同管理层次上的分工也应当是 非常明确的。涉及：高层管理者、部门经理、人力资源经理。

　　11、落实招聘工作，把握关键流程和环节：
　　即：人才选拔的程序和方法：通常要经过以下步骤来完成：筛选申请材料(如简历、应聘申请表)、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试(如情境面试)、 身体检查、背景调查等。
　　【落实具体】

　　12、借鉴同行业经验，并预防体制失误的风险： 即：同行业在招聘管理的体制优劣，风险预案等。
　　【借鉴并旁证】 综合解析：关键是从管理体制的理解、调查、把握和落实的方面展开。

【文件三】

　　类别：电话录音

　　来件人：车桂明集团“无人售货超市项目”主任

　　收件人：曹建明人力资源总监
　　日期：5 月 16 日

　　曹总： 下周二要召开“无人售货超市项目”中期研讨会。我们想邀请集团人力资源、财务、物流管理、信息等部门参加，集团公司的部分领导和信驰的技术专家也会到会，希望得到您的支持，虽然项目叫 做“无人售货超市项目”，实际上这个门店依然会有很多岗位。包括保安、理货等。开始运营时，可 能还需要一些人工收银台来帮助顾客逐渐接受这种模式。在客户服务方面，也要比传统门店的要求更 高。另外还有一些其他门店没有的新职位。如信息咨询员等，也有人员需求。希望人力资源部能根据 这个新门店的特点拿出一套人力资源规划的草案来参与下周的讨论。

　　回复方式：电子邮件（或方案）

　　回文内容：
　　观点：积极探索并支持新的设想。

　　回文：
　　1、这是一个在新兴技术条件下的人员配置的全方位的人力资源战略与管理问题： 即：不是简单的、传统的、普通的人力资源计划。
　　【问题水平定位】

　　2、“无人售货超市项目”对于人力资源来说，属于“技术开发型”策略：P19
　　即：一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者注重机器设备的更新，后 者强调人力资源的开发。技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得产量，通过技术创新来大幅度提 高生产率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。
　　【创新战略下对于人力资源方面的波及】

　　3、岗位配置，涉及组织设计、工作分析、工作设计及工作再设计：
　　即：在原有工作设计的基础上，要根据实际进行组织变革和工作再设计。

　　【新职位产生及统筹的基础工作和协调统筹】

　　4、岗位设计的依据是实际的工作内容及其责任：
　　即：组织设计中岗位的区别及人岗匹配的岗位匹配的实质就是此两条。
　　【岗位匹配的实质】

　　5、岗位设置的基本或根本性依据是业务流程和任务： 即：流程分段的责任，任务轻重的分工。
　　【基础性编制步骤】

　　6、深入分析，还有涉及工作岗位价值的评价，；来界定岗位的必要性和地位： 即：岗位价值的评价，具有公平性，对于岗位比较和定位有着重要作用。
　　【是岗位配置稳固的核心】

　　7、进一步的实施，应该有一系列相应的调查： 即：岗位负荷调查、关系调查等。
　　【实证研究，充实依据】

　　8、具体落实到具体的定编和定额：
　　即：各岗位汇总的编制及定额，来划定具体的落实。
　　【落实的基石和计划性】

　　9、由上述延伸到整体的招聘计划：
　　即：在上述调查数据的基础上，分析需求、岗位特点即预测供给可能。
　　【落实针对性计划】

　　10、由招聘计划相关到培训、绩效、薪酬、员工关系等多方面的的配合： 即：为了支持及保证招聘计划落实的周边方面的配合。
　　【完善方案，模块相关】

　　11、要通过公司战略来验证规划的可行性：
　　即：验证是否符合公司总体战略及相关战略及目标。
　　【明确服务方向】

　　12、注意技术验证的改进可能： 即：此类技术的验证具体误差情况。
　　【完善验证】

　　综合解析：此题是对于工作设计与分析工作的深入考核。

　　【文件四】

　　类别：电子邮件
　　来件人：艾克威劳动关系主管

　　收件人：曹建明人力资源总监

　　日期：5 月 17 日

　　曹总： 集团公司在年初的战略规划中，强调要在未来五年控制公司的长期人力成本。潘总提出要在未来几年通过两种途径控制人力成本，一是公司正在试点的“无人售货超市项目”，二是要用五年时间将50%的超市员工替换为劳务派遣用工的形式。目前，超市中各厂家的直销人员采用的基本都是劳务派 遣模式，他们的经验值得我们学习，公司未来重点是要将理货和收银等岗位逐渐派遣化。目前，劳务 派遣的员工占总员工的人数不到 8%。我认为这个任务非常艰巨，会遇到各种难以预料的困境，也会涉 及到人力资源管理的各个方面，我想听听您的看法，以便开展下一步工作。

　　回复方式：电子邮件
　　回文内容：
　　观点：采用专业化和实用化结合的积极的方法。

　　内容：
　　1、此问题是一个遵循廉价战略和吸引策略的战略部署的思想发布： 即：以降低成本为核心目标，全面控制人力成本。
　　【问题基本格调-战略归属问题】

　　2、控制成本的方向是正确的，但不要走偏到无限地降人力低成本的理解上： 即：控制人力成本，是减少浪费，有效使用，过低的降低成本，会适得其反。
　　【正确理解控制人力成本含义，把握人力成本的方向】

　　3、降低成本同时，还要考虑和照顾到吸引人才和留住人才： 即：控制人力成本，要与吸引人才配合，搞好二者平衡发展。

　　【细致说明辩证关系】

　　4、通过两种途径控制人力成本的方向是正确的，但要注意其局限性： 即：有些岗位不能够全部使用这些方法。

　　【注意事项】
　　5、调查公司内各种用工形式的实际情况：
　　即：调查他们的岗位需要、人员的发展变化、管理的难度等；
　　【调查情况】

　　6、对于劳务派遣用工形式，要正确把握他的限度：
　　即：（1）理货和收银等岗位不适合采取劳务派遣用工形式，适合固定工种和用工形式； （2）理货和收银等岗位占少数，营业员占多数，如果在营业员岗位实行劳务派遣用工形式，完 成 50%的任务，还是完全有可能的。
　　【落实问题】

　　7、“无人售货超市项目”也有其有限性，注意在货物丢失和设备故障灯方面的客观不及事情和问 题，从而，正视客观可能的问题或风险：
　　即：注意技术先进而不及的工作及其岗位。

　　【落实问题】

　　8、除了这两种降低人力成本的方式，还有雇佣非全日制的其他方式用工： 即：临时工之类。
　　【补充措施】

　　9、公司用工方式，要适应企业发展战略的要求，适应各类员工的特点： 即：这个企业同时也肩负着创新的战略，应该兼顾。
　　【战略检验及相关】

　　10、还应该注意这些方式对于人力资源其他模块的相关程度：
　　即：对于与其他模块的调查、影响分析、相关支持、风险预案等。
　　【模块相关】

　　11、不要忽视此两类方式之外的人员的发展：
　　即：管理人员的重要性，其发展与用工的冲击，及晋升策略等的关联。
　　【相关问题】

　　12、注意此两类之间的问题：

　　即：“无人售货超市项目”与劳务派遣的关系及关联：

　　【深入分析】 综合解析：拨正方向和观点、明确战略策略、深入相关问题、落实细节。重在辩证关系。

　　【文件五】

　　类别：电子邮件
　　来件人：张家来某超市门店经理

　　收件人：曹建明人力资源总监

　　日期：5 月 17 日

　　曹总：

　　我们门店预计在 3 个月后开业，届时将成为本市的门店之一。经过业务核算，招聘计划我们 已经做好，预计要招聘 340 名基层岗位员工和 28 名管理人员，请您看看人数和配置上是否可行。如 果没什么问题，您批准后我们就着手准备招聘。由于时间比较紧迫，请您尽快回复我们。

　　回复方式：电话录音
　　回文内容：
　　观点：专业化、战略性角度地对待招聘及其相关问题。

　　内容：
　　1、本市的门店之一，具有示范作用，这样就涉及人力资源全方位的提升： 即：不仅仅是招聘问题，是各模块在大店的示范样板的设计问题。
　　【提升问题的高度】

　　2、比例比较合适：

　　即：招聘 340 名基层岗位员工和 28 名管理人员为 12:1，是可以的。

　　【回复问题】
　　3、招聘计划不可单一：
　　即：除人数，还要有质量；除层级配置，还有其他配置。

　　【招聘的全面性】

　　4、授权调查原有管理情况：
　　即：调查招聘原有情况，如工作方法、渠道等。
　　【总体调查】

　　5、授权调查工作分析状况：
　　即：工作岗位设置的合理性、分布、制度、岗位说明书等
　　【准备性工作】

　　6、授权调查招聘渠道：
　　即：网上、招聘会、朋友等。
　　【具体调查】

　　7、选择招聘来源与步骤：
　　即：选择招聘来源的方法与主要步骤：
　　（1）分析岗位的招聘要求。

　　（2）分析招聘人员的特点。

　　（3）确定适当的招聘来源。 按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。

　　（4）选择适当的招聘方法。

　　【增加：招聘方案的项目内容】

　　8、招聘管理中还涉及很多工作管理的方面：
　　即：招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估：
　　包括：成本效益评估、数量与质量评估、信度与效度评估。
　　【增加：招聘方案的项目内容】

　　9、落实招聘渠道：
　　即：选好各种招聘会、猎头等。
　　【落实具体措施】

　　10、对于检验招聘计划与人力资源规划的吻合性： 即：招聘计划是否符合规划的要求。
　　【与规划的相关】

　　11、估计与人力资源战略及企业战略的符合程度：

　　即：属于哪些策略——本题既有投资策略，也有吸引策略。

　　【与战略的相关】

　　12、与自有品牌部等部门联系，征求意见： 即：利用外脑，帮助验证设计的正确性。
　　【多方面的学习和验证】 综合解析：招聘问题的高度、招聘计划可行性的估计、招聘工作的落实、与高度问题的相关。

　　【文件六】

　　类别：电话录音
　　来件人：潘丽董事长兼执行总裁

　　收件人：曹建明人力资源总监

　　日期：5 月 17 日

　　小曹： 昨天柯美的总经理赵方名向我提出要辞去总经理的职位，并不再担任任何经营管理职位，只保留他集团副董事长的职位。他向我推荐了现在柯美的副总经理方泰林接替他，并希望集团能给方泰林一 个股权激励方案，这件事我比较犹豫。自从集团收购柯美后，考虑到并购过程的稳定性，再加上我们 对百货业管理经验的缺乏，并没有对柯美的管理层做太大的调整。从集团的控制角度，我认为实际上 如果赵总要退出，我们应该指派一名管理人员过去担任总经理。此事想听听你的想法。

　　回复方式：电话录音
　　回文内容：
　　观点：向着符合集团发展战略方向为原则的高端人才选拔来开展工作的积极态度。

　　内容：
　　1、鉴于收购柯美后的现状，非常有必要派一名集团高管深入该公司进行管理决策：

　　即：把握收购后的集团利益，有效沟通和传达集团意图，尽快稳定和寻求大的发展。 　

　　【决定性观点的统一表态】

　　2、深入了解柯美高管情况及推荐意见的背景，了解我们集团派往高管的可能及人选： 即：来把握组合新柯美高管班子的初步考察。
　　【实际调查、考察来验证可行性】

　　3、从企业战略的需要和企业文化的融合角度，深入分析和预测新班子的前景：
　　即：集团与柯美在战略和文化等方面的各自状态及融合可能，在这些背景下，来选拔高级人才。
　　【从战略高度分析】

　　4、进一步考察胜任特征，做出比较科学的测评和分析依据：
　　即：完整第考察符合胜任特征的情况，包括运用先进的测评手段，包括与集体关联人员的接触反
　　馈印象等。

　　【招聘科学依据的分析】

　　5、进一步预测绩效可能及其相关条件：
　　即：新的高管及其班子组合，是否可以完成新的绩效目标，其配合的相关条件是否达到，进行模拟过程中是否有配合及胜任的风险等作出系统分析。

　　【绩效预测】

　　6、统筹集团长期激励政策对于柯美的适用，及该公司的特殊情况： 即：原来集团长期激励政策是否可行，该公司是否有特殊情况，现在的稳定性如何等作出基本判
断。

　　【对于薪酬长期激励问题的考量】

　　7、需要借此机会，对柯美公司文化及管理人员进行全面考察，以配合新班子的绩效前景：
　　即：注重从整体上净化和配合新的高管领导的组合效果，包括考察的一系列原有人力资源考核制度的健全及有效性。

　　【配合工作】

　　8、需要在集团整体上建立高管流动及选拔的长效机制：
　　即：不能够单纯看做此次对于柯美公司派驻高管的选拔，要形成完整的制度和机制体系。
　　【长效机制】

　　9、由此，建立集团对于分公司的长效管控机制，特别是体现在高管层面的有效及风险防范： 即：从组织的管控的整体长效机制来覆盖高管的选拔，包括整体战略和人力资源策略的对应性。
　　【战略整体引发和根源性解决机制及方案】

　　10、深入结合柯美前边的绩效及集团战略的具体可行性来再度检验上述设计方案和建议：

　　即：把上述调查和设计重新由实际的集团与柯美本身发展的利益来检验。

　　【检验性、预防性及完美型】 综合解析：注意高管配备带有的整体性问题的全面角度及根本性解决问题的扩展和追溯。

　　【文件七】

　　类别：电子邮件
　　来件人：李强公关总监
　　收件人：曹建明人力资源总监
　　日期：5 月 18 日

　　曹总： 我们集团与中国移动正式签署战略合作协议，双方将就手机充值、手机钱包和积分回馈交换等方面开展多项业务合作。战略合作签约仪式及新闻发布会将在下个月 12 日在汇联旗舰店门前广场举行， 集团潘总和移动公司副总经理均会出席签约现场，潘总还要发表主题演讲，签约仪式后，参会的集团 高管与移动的领导会到旗舰店体验手机充值、手机钱包支付以及手机电子劵购物，预计会有 30 家媒 体记者参加签约仪式并跟踪报道整个业务体验过程。潘总说请人力资源部配合我们进行各部门的人员 调配，以确保顺利完成这次签约会议的组织和接待工作。您大概什么时候有时间，请与我联系。

　　回复方式：方案建议
　　回文内容：
　　观点：全面体现人力资源职能与战略性功效，完整服务于活动本身及企业战略性要求。

　　内容：
　　1、此次配合，是对于人力资源工作功能和作用充分完整发挥的的检验： 即：即是对于现有人才检验、锻炼和储备的极好机会。
　　【提升认识水平】

　　2、从此项工作的需求出发，检查各部门工作分工与协调配合的情况和效果：

　　即：各部门是否从职责和胜任角度，充分发挥作用，积极、充分地支持工作。

　　【职责与胜任】

　　3、从绩效考评角度，检验各部门及员工在协调性绩效方面的效果： 即：独立功能和协调服务的成效。
　　【绩效考评】

　　4、检验各部门平时队伍建设情况：
　　即：平时培训（养）力度及凝聚力、执行力状况。
　　【培训效果】

　　5、了解和考察员工激励方式及其实际反应的状况： 即：包括物质和精神等激励方式的力度和效果。
　　【激励状况】

　　6、借此了解和激发员工爱岗敬业的企业文化水平： 即：整体企业的凝聚力和文化风范的培养和熏陶。
　　【企业文化检验与塑造】

　　7、从此次目标方面认真归纳各部门具体职责和任务：
　　即：把日常或常规职责与临时、应急、具体任务等结合紧密。
　　【具体落实】

　　8、从工作流程分析，把握个环节用人情况及具体要求： 即：把人员安排落实到具体环节。
　　【具体落实】

　　9、从各环节的具体要求角度，形成绩效标准： 即：用具体个环节的绩效标准来指导工作。

　　【具体落实】
　　10、从指导、监控体系、机制的设立，来确保工作到位及效果： 即：细节控制及指导，做好前期培训工作。
　　【具体落实】
　　11、从企业优质战略与参与策略角度，部署参与管理的方案： 即：倡导参与，提升管理水平发挥员工积极性和主人翁意识。

　　【企业战略】

　　12、从企业创新战略与投资策略角度，发现、寻找人才，储备人才： 即：提升企业工作中积累考核和储备人才的完整机制。
　　【企业战略】

　　综合解析：从企业战略、文化、职能角度开拓对于此项工作中人的配合，从具体落实环节和方面 细节制胜，从整体战略方面扩大效应。

　　【文件八】

　　类别：电话录音
　　来件人：孙俪如董事会成员兼市场副总裁
　　收件人：曹建明人力资源总监
　　日期：5 月 18 日

　　小曹： 关于自有品牌部门的调整问题。董事会在刚刚结束的会议上达成一致意见，我们的家用电脑品牌“黑马”亏损过大，也不是我们有竞争优势的领域，董事会决定不再经营这个品牌，过一段时间我们 会公布“黑马”退出市场的时间表，你考虑一下相关人员的解聘问题。这个品牌比较麻烦，我们不仅 有研发团队和销售团队，另外还有一家生产工厂，人数不少。你想想看，有空给我电话。

　　回复方式：电子邮件
　　回文内容：
　　观点：稳妥解决遗留问题，妥善处理各种疑难问题。

　　内容：
　　1、坚决执行董事会决议，积极筹备落实方案：
　　即：认真领会董事会精神、妥善设计各种落实方案。
　　【主体态度表达】

　　2、此题属于企业战略中的防御战略：

　　即：当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。P32

　　高级人力资源管理师综合评审真题

　　【企业战略角度】

　　3、此题受产品、市场发展影响的战略：
　　即：当产品、服务市场需求萎缩时，又会迫使企业减少人力资源的使用量。如果企业所属市场前 景欠佳，就难以有充裕的人才可供选择。比如，前些年财经行业火爆，使得财经专业的学生人数成倍 增长；而纺织业由于当时陷入低谷，选择该行业的人数就大为减少，加入 WTO 后，我国纺织业得到新 的发展契机，市场需求也发生了相应变化。 P132

　　【招聘策略-环境】

　　4、此题受薪酬战略影响——滞后型薪酬策略： 即：滞后型薪酬策略 P350 滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终 分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳 动生产率也会提高。
　　【薪酬战略所属】

　　5、成立退出项目管理组织：
　　即：结算和善后处理工作的有效组织，以指导有效的沟通和进行。
　　【组织建设】

　　6、全面调查退出项目人员的业绩、素质水平和情况：

　　即：为后期结算及人员调配提供基础性依据。

　　【基础性调查工作】

　　7、注意辞退员工中的经济补偿问题：
　　即：（详解）要求依法支付经济补偿的权利。在法定条件下，劳动者或用人单位解除劳动合同， 用人单位应承担经济补偿的义务，它是用人单位承担的一种社会责任；同时，经济补偿也是国家调节 劳动关系的一种经济手段，可以引导用人单位进行利益权衡，谨慎行为以及行使解除劳动合同的权利。
　　《劳动合同法》延续了《劳动法》的有关规定，赋予了劳动者要求用人单位依法支付经济补偿的权利， 并对应当给予经济补偿的情形和补偿标准进一步作了具体规定。主要是：①劳动者依照《劳动合同法》 (以下简称“本法”)第三十八条规定解除劳动合同的，即实践中所称的劳动者“被迫解除劳动合同” 的；②用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合 同的；③用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的，此种情形即为“非过失性辞退”，劳动者 无过失，用人单位也无过错，但为了保护劳动者，仍需支付经济补偿；④用人单位依照本法第四十一 条第一款规定解除劳动合同的，这种情形即为实践中所称的“经济性裁员”；⑤除用人单位维持或者 提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定 终止固定期限劳动合同的；⑥依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的，等等。此外， 《劳动合同法实施条例》规定，以完成一定任务为期限的劳动合同，工作任务完成，按照《劳动合同 法》第四十七条的规定支付经济补偿金。P420
　　【辞退后续工作】

　　8、注意辞退员工的竞业限制问题：
　　即：（详解）依法约定竞业限制的权利。竞业限制是在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。劳动力市场的非正当竞争直 接影响企业发展。商业秘密及与知识产权相关的保密事项关乎企业的竞争能力，不仅关系企业的发展， 有时甚至直接影响到企业的生存。我国法律一贯重视对知识产权和商业秘密的保护，《公司法》《反不 正当竞争法》都有相应的规定。《劳动合同法》赋予了用人单位与劳动者约定竞业限制的权利，并规 定：用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事 项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款， 并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限 制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。

竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。P421
　　【辞退后续工作】

　　9、减少劳动争议，建立预案体系：

　　即：P423 认真遵从《劳动争议调解仲裁法》 ：
A.《劳动争议调解仲裁法》的主要任务是：第一，公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益； 第二，促进劳动关系和谐稳定。
B.关于劳动争议处理新的制度设计强化了劳动争议调解程序。劳动争议处理制度中的调解是解决劳动争议的一个独立程序。它 是社会对劳动关系运行中出现矛盾的一种自我化解形式，其基本特点是：
第一，群众性。包括企业劳 动争议调解委员会(由职工代表、用人单位代表、工会代表三方组成)，或其他调解组织、基层人民调 解组织、其他具有调解职能的组织。各类调解组织既非司法机关，又非行政机构，而是群众组织。它 依靠群众的直接参与化解矛盾，其组成决定了它的群众性。
第二，自治性。它是通过社会力量对劳动 争议实行自我管理、自我调解、自我化解矛盾的一种途径。
第三，非强制性。调解组织调解劳动争议 贯彻自愿原则，即申请调解自愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿。
C.《劳动争议调解仲裁法》的制定体现了尽量把劳动争议解决在基层，限度地减少社会成本 的立法精神。《劳动争议调解仲裁法》规定：发生劳动争议，当事人可以到下列调解组织申请调解：
①企业劳动争议调解委员会；②依法设立的基层人民调解组织；③在乡镇、街道设立的具有劳动争议 调解职能的组织。
　　【辞退后续工作】

　　10、从工作调动的角度解决退出项目的人员安置问题：
　　即：在工作轮换、晋升、辞退多方面的角度思考处理方案，包括内部招聘。
　　【积极方式和扩展思路积极撤退项目】

　　11、注意退出项目处理中部门之间、企业外之间的结算及其他关系问题：
　　即：部门之间的、对外之间的在业务来往、工作交接、绩效考评、薪酬福利结算、遗留劳动关系
　　问题等问题的处理。

　　【对外结算及其他关系】

　　12、与第一个公文筐策略及其做法衔接问题：

　　即：第一个公文筐中已经制定的策略和做法的调整。

　　【前后公文筐呼应衔接问题】

　　综合解析：从战略类型判别、劳动关系处理、多角度处理方式、多方面的处理关系等全面妥善处 理。

　　【文件九】

　　类别：电子邮件
　　来件人：赵芳绩效主管
　　收件人：曹建明人力资源总监
　　日期：5 月 18 日

　　曹总： 我详细分析了近几个月的绩效考核结果，发现了一些问题，跟您汇报一下。由于上了新的信息采
集系统。有了非常好的量化考核指标。收银员的工作效率可以被准确地记录下来。经过数据分析和统 计，我发现和行业数据相比，汇联大部分收银员的效率是非常不错的，但依然有 3%左右的员工的效率 低下。从数据上看，这种低效率并不是偶尔的、暂时的，而是长期的，这部分员工大都在公司里工作 超过了 8 年，而且均与公司签订了无固定期限劳动合同，按照公司过去的规定，长期低绩效的员工会 被列入辞退名单中，但如果考虑辞退他们，可能要付出很高的成本，此事希望和您好好商议下，您有 空尽快联系我。

　　回复方式：电子邮件
　　回文内容：
　　观点：综合分析和平衡来协调处理此类问题。
　　内容：
　　1、此项工作是一个综合性的问题，组建由各级绩效专员及劳动关系专员等组成的调查小组，筹划、制定解决方案：

　　即：由绩效本身，绩效前因，绩效后果涉及等多方面的来解决问题。

　　【定义问题的范围】

　　2、绩效问题，应该服务于企业发展战略：
　　即：收银员岗位不是主体比重很大的部分，该公司也不是全部集团的收银员，且低绩效人员只是 占 3%，所以，应该去抓住更具有战略性的问题作为主流来把握。

　　【辨析战略方向性问题】

　　3、从这个集团的全面性来加以分析，才有完整地说服力：
　　即：不能单纯以一个公司的情况来代替这个集团分析，应该站在集团全局把控。
　　【价值考量】

　　4、重新审核绩效考评方法，完善对于员工价值与素质及其潜质的完整、公平的评判：
　　即：量化考核指标考核固然有其优点，但定性考核也是需要特别注意的，它有利于完整地采集和提炼个人信息，全面评价人员各方面素质；即可能有些员工可能在量化考核方面较弱，但在定性考核 却很强。这些有关对于员工的准确评价和岗位有效配置。
　　【绩效考评反省】

　　5、从工作职责和胜任特征的等方面具体衡量：
　　即：这些绩效考评的基础，不是直接超过进入绩效考评；如果此点合格情况下的 3%低效，性质就 是完全的不同。

　　【绩效的前提及其公正性】

　　6、从长期绩效低下来追溯，要进一步分析培训在其中的作用情况：
　　即：如果培训奏效而绩效仍然低效，与培训没有到位影响绩效，两种境况就会有不同对于绩效的公平性的理解和判断了。其中，既有对于绩效差距的培训，也有对于工作分析的培训。

　　【与培训关联】

　　7、从招聘及配置角度分析：
　　即：如果当初在招聘方面比较粗略，应该引起关注和改正；包括测评，包括人员调配。

　　【与招聘调配关联】

　　8、从薪酬和企业文化的适应性角度来深入分析考评对象的内在问题： 即：从行为及内在来分析工作动机，而不是单纯考评成果。
　　【与薪酬、企业文化关联】

　　9、应该全面借鉴其他公司和行业中好的绩效工作经验：

　　即：全面总结个公司经验与教训，学习行业等经验。

　　【全面借鉴、充分论证】

　　10、在辞退与影响之间找到对于企业发展的平衡点： 即：在辞退利弊方面与企业发展的相关问题联系。
　　【利弊影响大于具体可能的劳动纠纷】

　　11、在劳动纠纷方面提供预防机制：
　　即：核算经济补偿等方面的问题及其他容易出现的纠纷预防。
　　【劳动关系问题-经济补偿金】

　　12、还会涉及一些社会责任问题的周全照顾：
　　即：不是一个单纯的对于本企业影响和经济问题，还要从更大的多的方面考量，包括社会责任。
　　【扩展问题的相关范围】 综合解析：从绩效战略性判别、到绩效基础性识别、到劳动关系及纠纷的狭义与广义等综合分析。

　　【文件十】

　　类别：电子邮件
　　来件人：赵敏某门店经理
　　收件人：曹建明人力资源总监
　　日期：5 月 20 日

　　曹总： 我们店里有一位员工的孩子刚刚查出急性淋巴细胞白血病，这位员工在我们门店已经工作了 11年，工作很勤恳。目前来看，孩子医疗保险的报销额度和治疗费用差的很远。其家庭的经济条件也不 宽裕。现在费用缺口大概在 25 万左右，但孩子治愈的希望很大，我们门店的员工已经捐款 3 万多元， 但依然是杯水车薪。我想恳请您和潘总商量，能不能在集团内发动一次捐款，挽救孩子的生命。非常感谢！

　　回复方式：方案建议

　　回文内容：
　　观点：从企业文化整体来完善员工关怀问题。

　　内容：
　　1、完全可以、竭尽全力在集团开展捐款宣传与组织： 即：集团积极态度支持此项事情。
　　【表态】

　　2、组建家族式企业文化的模式：
　　即：此点符合企业长期品牌建设的背景，同时也有利于创新战略的的基础。
　　【企业文化模式的判断——认识高度】

　　3、此项工作从企业文化的多层面展开： 即：从物质、制度、精神三个层面展开。
　　【企业文化的实质及体系的理解】

　　4、通过此方面活动，达到提升员工文化素养及团队建设：
　　即：提高员工道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
　　【企业文化的精髓】

　　5、调查员工对于此类问题的态度，以掌握工作部署的程度：
　　即：摸清楚员工在企业文化方面的基础情况，以积累判断及制定政策的依据。
　　【调查】

　　6、调查集团及分公司企业文化的状况和需求：
　　即：对于企业文化进行调查及评价，为新的模式组合提供依据。
　　【企业文化策略调查】

　　7、重新调整企业文化模式和策略：
　　即：在企业战略、现状与需求调查等方面为依据，设计和调整新的模式与策略。
　　【调整企业文化】

　　8、在企业福利、基金设立的、启动突发事件机制等方面构想创新方法： 即：设计符合企业文化的福利及基金，从制度方面固化此类事情。
　　【创新方法】

　　9、在此基础上，制度企业社会责任体系，完善超出企业自身的社会救助体系：

　　即：在构建具体与时俱进的社会责任体系方面，紧跟需求与战略发展可能。

　　【社会救济系统】

　　10、借鉴其他行业和企业先进方法，完善救济机制： 即：学习经验、教训，包括咨询外脑，科学分析与设计。
　　【借鉴经验】

　　11、深入分析企业效益与救济之间的平衡，客观实施救济：
　　即：不应该走偏地一味倾向于或赶时髦地跟进，要量力而行，要把发展放在首位和根本。
　　【不偏颇和误差】

　　12、把企业政策与员工接受程度结合起来，稳妥推进救济工作的发展： 即：从实施的可行性与发展的稳妥性来切实估计民意，把工作落到实处。
　　【民意】 综合解析：完整理解和应用企业文化体系、切实构建整体救济系统、充分体现社会责任、稳妥估计各方利益、科学设计施救制度与方案。

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