[2014年5月人力资源管理师三级真题及答案]2014年5月人力资源管理师一级综合评审真题及答案

副标题：2014年5月人力资源管理师一级综合评审真题及答案

时间：2023-04-08 00:30:01 阅读：最新文章文档下载

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　　【情境】

　　光速速运（集团）有限公司（以下简称光速）于1994年成立，是一家主要经营国内国际快递及相关业务的服务性企业，目前在全国31个省份设立了分公司。自成立以来，光速始终专注于向顾客提供更高品质的服务，虽然其快递产品价格与同行同类产品相比大约高50%，但在去年国内快递行业评比中，其信息管理、配送速度、客户满意度等指标上均名列全国前三甲。光速目前已经建立了服务客户的全国性网络（包括港澳台），同时从2005年开始，光速也积极拓展国际间服务，目前已开通新加坡、德国、法国、日本及美国的业务。

　　长期以来，光速一直在技术设备的投入上于同行其他企业，不断投入资金加强公司的基础建设，光速与和田投资在2007年成立了子公司—光速航公有限公司，其中光速占30%的股份，和田投资占70%股份。该公司致力为光速提供快件产品的空运服务，光速航空目前拥有货机12架，并计划再增加4架，是目前国内能确保

　　快件在36小时内在全国主要热点城市之间进行快递的公司。去年年底，光速通过增资8亿元获得80%的股份，和田投资的股份比例降为20%。

　　光速积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，尽可能降低各个环节对人工的依赖。光速计划在未来五年内，在保持现有员工人数不变的基础上，力争实现快递数量增加8%的目标。

　　光速在2009年成立了大客户服务中心，为年运单量在5万件以上的企业客户提供更全面更有针对性的服务。光速的发展原则是，专注于速度与服务，提高品牌价值，促进企业规模的合理发展。

　　您（刘克）是光速集团的人力资源总监，分管公司的人力资源部和员工服务中心。您的直接上级是公司的执行总裁方新，人力资源管理的重大事务您也需要向董事长张光明汇报您会和集团各分公司、子公司的总经理共同管理下属企业的人力资源工作。在集团公司，您还有12名下属，分属于人力资源的招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等业务模块。

　　现在是2014年5月18日下午14:00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00您还要赶往机场，赴外地处理一个非常紧急的事情，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！

　　【任务】

　　请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表达。具体答题要求是：

　　1、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

　　2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。

　　3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：

　　（1）需要收集哪些资料；（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；（3）需要您的下属做哪些工作；（4）应财务何种具体处理办法；（5）您在处理这些问题时的权限和责任。

　　4、问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理方法。

　　【处理列表示例】

　　文件的处理列表

　　【文件一】

　　类别：电话留言

　　来电人：韦丹大客户服务中心主任接收人：刘克人力资源总监

　　刘总：大客户服务中心从成立到现在已经有几年的时间，出于控制公司人员规模的考虑，同客户呼叫中心一样，我们的客服人员绝大部分都是通过劳务派遣的形式到公司来工作。但运行到现在，我觉得这种雇用形式并不适合大客户服务中心，因为与客户呼叫中心不同，我们客户服务人员不仅要承担接单、快递信息查询、受理投诉等常规性工作，还要熟悉客户的业务模式，主动为客户设计全年的快递产品体系，向客户推荐公司的新产品，甚至要和产品设计部门一起为客户的特殊需求量身打造产品。这些工作对员工的能力要求很高。也要求一批长期稳定的人员为客户服务，而劳务派遣的形式很难满足我们的要求。另外从实际工作的情况来看，每位劳务派遣员工可以直接为3-5个大型企业提供专职服务，但我们自己聘用的员工至少能为8家大型企业服务，工作量是派遣员工的近两倍，而且客户满意度明显高出很多，人员流动率也相对较低。随着大客户服务中心业务的日益增加，我希望公司能将目前雇用形式逐渐调整为我们直接雇用的形式。我想就此事与您商议一下，您方便时请与我联系。

　　文件一的处理列表

　　公文一处理表处理开始如下：

　　（回复方式：电子邮件）1、肯定大客户服务中心稳定用工的重要性和必要性，同意将目前雇用形式逐渐调整为我们直接雇用的形式。

　　2、对于原有劳务派遣公司合作法律协议做出调研，搞清楚后续合作的可行方案。

　　3、根据企业战略、业务需要和原有情况，制定大客户服务中心的人员定编。

　　4、根据大客户服务中心内部岗位的分布，进行全面的工作评价。

　　5、评估并建立大客户服务中心的雇佣形式的多种结构组合模式，以非固定劳动合同形式为主，满足稳定雇佣的需要。

　　6、制定大客户服务中心岗位胜任特征模型，将多方面的任务完成能力固化到模型中，以实现规范化保证。

　　7、制定相应的绩效考评体系，包括客户满意率，确保大客户服务中心总体业绩及战略完成水平。

　　8、根据集团战略，对于大客户服务中心长远用工策略与规划提出系统的可行分析和对策。（1）暂时保留原来与劳务派遣公司合作，到期再商议。A、提前编制未来规划，同时制定现实问题解决方案。B、提示劳务派遣公司，本集团未来将调整合作策略，以求今后合作理解和互助。C、做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效

　　果。（2）按照需要，部分与劳务派遣公司合作。A、在多种雇佣形式中，注意不同性质人员的文化、制度协调和各方面融合。B、在多种雇佣形式中，编制不同性质人员的管理办法。C、做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。（3）终止劳务派遣公司合作。A、集团内部讨论并做出方案，预测和核算各种解除影响及应对策略。B、与劳务派遣公司谈判，协商解决。如谈判成功，无损失及无大影响下做好工作。做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。如谈判不成功，承受损失和补救办法，确保原有工作进行。做好内部培训方案和监控预案，确保调整后实施效果。

　　9、制定集团用工方式的法规性文件，以确保长远工作有法规保证。

　　10、针对用工方式，做出必要的监控和防控机制。包括纠纷处理预案等。

　　【文件二】

　　类别：电话录音来电人：蓝正港上海分公司总经理接收人：刘克人力资源总监

　　刘总：上次我们在集团公司开会的时候，曾汇报过我们已经试运行的一种新的市场—区域承包模式，具体做法是将城市的各个小区域划分出来，由资深快递员进行承包，承包者相当于一个团队经理的角色，我们将招聘权和考核权下放给承包者，甚至允许其雇用临时人员或兼职人员，也允许他们和其他快递公司在一定范围内合作，这种模式可以提高工作效率，更灵活地为顾客提供服务，同时能降低15%左右的快递成本。我们计划在上海更多区域进行试点，但也担心会给公司管理带来一定的风险。在此之前，我想听听您的意见，特别是人力资源管理方面，方便时请给我回电。

　　文件二的处理列表

　　公文二处理表处理开始如下：（回复方式：电子邮件）

　　1、肯定适应经营发展需要而设计创新的管理模式的重要性和发展方向的准确。

　　2、授权下属调查目前分公司经营中的工作效率、顾客服务和人力成本等方面的问题和提高途径。

　　3、以具体问题的基础上，探讨集团在组织结构、管理体制及公司治理结构方面的问题。

　　4、结合整体经营管理问题，研究创新的模式，并进行相关的论证。

　　5、确立集团围绕经营需要的总体战略调整，特别是涉及管理体制及人力资源体制方面的总体策略。

　　6、在管理体制方面，落实集团与分公司及下属的三级管理体制方针性指导政策及意见。

　　7、就人力资源方面的体制改革及承包模式做风险评估。

　　8、在三级管理体制中，确立承包模式的三级体制整体方案。

　　9、对新的承包模式做试点性探讨和实验，分别采用全承包、半承包、有条件下的承包三种方案试验。（1）全承包模式试验。A、制定全承包模式总体方案。B、制定全承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定全承包中人力资源管理评估方案。（2）半承包模式试验。A、制定半承包模式总体方案。B、制定半承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定半承包中人力资源管理评估方案。（3）有条件下的承包模式试验。A、制定有条件的承包模式总体方案。B、制定有条件的承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定有条件的承包中人力资源管理评估方案。

　　10、试验结束，做出选择。

　　【文件三】

　　类别：电话录音

　　来电人：张光明集团公司董事长接收人：刘克人力资源总监

　　刘克：我们已经完成对光速航空的绝对控股，下一步要考虑管理团队的问题了，过去的管理团队中，我们只派了张恪呈去担任财务副总经理，其他的高层管理人员都是和田派任的。从运营情况来看，几位高管还是比较称职的，董事会认为，为了保持光速航空管理的稳定性，不要对高管人员进行过多的变动，但总经理一定要由我们来委派，其他几位副总尽量不动。正好航空公司总经理的聘任合约还有几个月就要到期了，你提前考虑一下这个事情。另外，董事会也提出参照集团公司的模式，是否可以在子公司实施高层持股。这两件事情你都仔细想想，然后告诉我你的想法。

　　文件三的处理列表

　　公文三处理表处理开始如下：（回复方式：电子邮件）

　　1、从产权的角度，规范已经完成对光速航空的绝对控股后的一系列体制。

　　2、从公司法人治理结构的角度，建立公司法人治理结构体系，规范董事会与总裁班子的关系，包括任命。

　　3、在绝对控股的基础上，规定董事会对于总经理与副总经理的任命权限。

　　4、建立高管的胜任特征模型，协助高管的考核等。

　　5、建立集团与子公司的管理体制，确认集团与子公司集权与分权，从而确定高管的权限范围。

　　6、配合控股子公司，确认并建立集团实行事业部制的组织结构模式。

　　7、结合子公司高管控股的指示，建立股票期权，即制订股票期权赠与计划。

　　8、股票期权主要对象是公司的经理，也可以扩大到公司决策成员和科技人员。

　　9、股票期权的行权期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年。赠与时机一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下，授予数量通常在受聘与升职时较多。

　　10、制订集团长期激励规范性制度及与国家及社会公认性的法律关系

　　【文件四】

　　类别：电话录音来电人：方新公司执行总裁接收人：刘克人力资源总监

　　刘克：你提交的全国31个省级分公司一季度的考核结果我已经看到了，大部分省份的业绩指标如提货及时率、妥投率、返款及时率、丢货率等都达到了预期，整体业务规模和利润增长的都不错，只是服务投诉率指标虽然较上季度有所改观，但还是不尽人意，仅达到了合格水平。我同时查看了第三方机构给我们提供的客户满意度调查结果，有几个省市分公司的满意度比去年同期下降了3%-5%，而这几个分公司也恰恰是业务增长比较迅猛的，这个现象以上海分公司最为明显，我希望这个情况尽快能得到改善。请你收集一下相关资料，找时间我们商议一下。

　　文件四的处理列表

　　公文四处理表处理开始如下：（回复方式：电子邮件）

　　1、从战略性绩效管理的角度扩展对于原有绩效考核体系的认识和改良，以追溯原因，寻求从根本上解决原有指标体系的局限性，科学分析，适应新的发展需求。

　　2、授权下属深入调查原来绩效考核指标体系的延伸、扩展追溯因素，如本体之外的关联因素，从中寻找其主要影响因素，如：对于资料中介绍的指标的分析，业绩指标如提货及时率、妥投率、返款及时率、丢货率。

　　3、授权下属调查客户满意度的多方面相关因素，深入分析，寻找改进该指标的科学途径和手段。

　　4、运用SMART原则（明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则），检验原来指标中的可能问题，并深入分析原因。

　　5、从绩效棱镜战略的角度（利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力）分析次问题的战略涉及问题。

　　6、在与企业战略及企业文化的适应性角度，分析多种方法的可行性。即在原有考核方法的基础上，增加对于目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡的方法来分析、扩展对于绩效考核的指标体系。

　　7、引进平衡计分卡的方法，在考核体系里边，从内部流程、客户类类角度调整、修正原来指标，从财务类角度充实利润之外的其他指标，从学习与成长的角度，增加相应的考核指标。再次基础上，统筹排列考核指标体系的变化。

　　8、从内部流程角度，改良原来的业务考核指标体系，其中，并从数量指标、质量指标、成本指标、时限指标等原始理论性指标类别来衡量。

　　9、制定其他人力资源管理职能对于绩效考核的影响和作用，包括招聘、培训、薪酬、员工关怀、规划对于绩效考核的影响。

　　10、制定考核体系的效度评价体系或机制，构成检验和调整考核指标的实际效果对照、检验机制。

　　【文件五】

　　类别：电话录音

　　来电人：魏莱战略发展部部长接收人：刘克人力资源总监

　　刘总：目前我们已经是两家大型高端电商的指定快递承运商，集团公司最近几年来一直尝试结合我们的业务优势，进入电子商务领域。经过战略分析，我们有了一个初步的设想，想在集团公司下设立一家全资子公司，针对公司的企业用户，以电子商务的模式专营商务礼品。这个想法已经得到董事会的支持，下周四下午2点，公司会召开一次小型的内部研讨会，董事会成员和公司管理层均会出席，也请您一定参加，希望您能从人力资源管理的角度给出建议。

　　文件五的处理列表

　　公文五处理表处理开始如下：（回复方式：电子邮件）

　　1、企业总体战略上，建议明确实行快递行业上下游整体产业发展的一体化战略格局，便于人力资源管理及人才管理综合及前期准备。

　　2、我们人力资源部根据企业整体战略设想，做好人力资源方面前期战略调研，从人力资源内外部及各国发展史分析等方面做好充分的、科学的论证和准备工作。

　　3、在具体战略分析方面，我们试图引进波特的竞争五要素理论对企业内外相关因素做出总体分析，中间再加入SWOT模式分析方法，力图较为全面、准确地分析形势。

　　4、建议在明确产权关系后，对于相关的公司治理结构做出进一步的设计，我们部门将提供人力资源管理方面的资料和建议。

　　5、建议在明确一系列公司治理结构后，再明确管理体制及集团管控要求。并建议采取新的事业部的模式开展新的项目推进。

　　6、建议在企业创新战略的基础上，实施人力资源的投资策略，并设计对应的具体关联的各模块的实施方案。

　　7、建议采取技术开发的创新模式，以提高与各方面在电子商务方面的创新实力，有力支撑企业整体战略。

　　8、建议在管理体制方面实施独立型的模式，引进国际人力资源管理新型组织体制，特别是在激励方式等方面。

　　9、从人力资本方面进一步论证和编制投资与收益的分析整体分析及其方案，准确把握服从于、支持于整体投资的全方位调控，并完整推进人才管理。

　　10、上述设想和准备，形成分析报告，会前与您部及相关部门做好充分沟通，并希望得到您部门的审查认同后，再行正式会议筹备组。

　　【文件六】

　　类别：电子邮件来电人：李凯想培训经理接收人：刘克人力资源总监

　　刘总：最近各分公司的人力资源部经理提交了培训需求计划，我发现大部分分公司都提到快递人员和客服人员的英语培训需求。由于近些年公司业务的迅猛发展，商务客户的快递增加，我们遇到的外籍客户也越来越多，而我们大部分快递人员和客服人员都只有初、高中学历，与外籍客户交流起来非常困难，因此提高英语对话水平迫在眉睫。我认为既然这个培训需求这么普遍，各省的工作模式又基本一致，遇到的问题也差不多，不如集团公司拿出一个统一的培训方案，包括培训模式、培训教材等，来指导各公司具体执行，提高培训效果。不知道您是怎么看待这个问题的，请您方便时与我联系。

　　文件六的处理列表

　　公文六处理表处理开始如下：（回复方式：电子邮件）

　　1、此类问题不完全是培训问题，涉及人员素质在整体上如何适应企业发展的需要的问题，即涉及人员招聘、培训、绩效和薪酬等综合问题。

　　2、深入研究企业总体战略对于岗位胜任能力的具体需求，调研现有情况的进步可能性及市场人才发展态势，准确估计我们的形势和对策。

　　3、建议确立企业文化及其培训文化的基调，以指导对于岗位人员要求的软性需求，有利于具体、准确地定位对于岗位管理的整体布局。

　　4、建议考虑从组织设置方面先期解决此类问题，如设置涉外服务部和VIP客户部，对于高档顾客和外宾实施专门服务，借此组织水平高的专门人才给予专门服务。

　　5、编制新的绩效考核体系，指导整体的工作衡量和前期的招聘、培训工作，把岗位管理建立在准确的绩效定位的基础上。

　　6、制定新的快递和客服人员的岗位胜任特征模型，以适应、指导和监督新的发展的需求。

　　7、建议招聘工作包括人员储备方面落实岗位整体管理策划的方案，为人员管理把好第一道关。

　　8、建议培训的组织体系采取设立企业大学与网络培训结合的方式，以适应集团统一培训与远程培训的需要，适应战略性培训的高度需求。

　　9、建议采取学习型组织的模式，把培训工作引入适应战略的高水平指导下的组织体系发展轨道。

　　10、鉴于急需技能和实用性，要注意培训的转换机制，使得培训成效真正落到实处，并就此提前做出整体的包括培训在内的岗位评估机制，形成良好的监控和常态机制。

　　【文件七】

　　类别：电子邮件

　　来电人：方芳光速航空人力资源经理接收人：刘克人力资源总监

　　刘总：

　　由于航空货运量快速增加，我们公司还要再进4架货机。按照集团公司的规定，我们只能增加招聘最必要的飞行员和机务人员，但实际上，由于飞机数量的增长，货运量的增加，出于工作量和安全的考虑，动力工程师、适航放行工程师、航线网络管理、集装箱设备管理员、飞行结构工程师、飞机维修工程师、安全检查经理等重要职位都有明显的人员需求。集团公司对我们的招聘人数有严格的限制，但如果不满足这些职位的人员需求，很容易在运转中出现问题，后果将不堪设想。请您和集团领导及相关部门协商一下，是否能适当放宽对我们招聘人数和人工成本的限制。

　　文件七的处理列表

　　公文七处理表处理开始如下：（回复方式：电子邮件）

　　1、根据企业发展战略，调整人力资源发展战略及招聘规划。

　　2、根据新的招聘需求指导，重新作出定岗定编定员定额基础工作。

　　3、依据专业技术人员等的工作价值评估，编制新的工作岗位说明书。

　　4、依据绩效标准，编制增加招聘人员的胜任特征模型。

　　5、深入调查招聘市场情况，认真分析各类人员行业竞争事态和人工成本状况。

　　6、深入调查招聘需求、市场状况及匹配可能，更新招聘计划。

　　7、在原有招聘方法的基础上，非常有必要增加测评、评价中心等先进的招聘方法。

　　8、在招聘实施中，严格控制好利用决策、反馈和评估各环节。

　　9、做好专业人员及其他重要岗位的薪酬管理体系，引进先进的薪酬模式，适应骨干人员的需求。

　　10、注意对于招聘人员的有效培训，确保招聘工作有效实施，也可以引进外部专家指导。

　　【文件八】

　　类别：电子邮件

　　来电人：文明员工服务中心主任接收人：刘克人力资源总监

　　刘总：

　　根据我们上个月在全国各分公司做的调研结果发现，目前我们员工个人生活中关心的热点是子女入学问题，我们员工大部门都是从农村地区来到城市的务工人员，他们中的很多人都正在或准备和子女一起生活，孩子到了入学年龄，但由于没有当地户口，很难进入各地的公立小学接受教育，这种情况在大城市尤为突出。如果把孩子送回原籍，他们在感情上很难割舍。我们认为，公司是否能为此事作一些努力，以公司的名义和各地教育部门取得联系，尽可能为这些孩子争取到入学的机会。您对此事有何看法，希望和您进一步商议。

　　文件八的处理列表

　　公文八处理表处理开始如下：（回复方式：电子邮件）

　　1、首先应该确立此类问题，不仅仅是本单位子女入学的问题，也是一个企业的社会责任的问题（总体高度）。

　　2、作为企业问题，不止是子女入学的问题，也是企业文化和职工职业发展的问题（内部高度）。

　　3、在企业人力资源方面，应该从综合和总体的角度，全面解决、把控种类问题。

　　4、进一步全面调查、了解国家教育政策、地方教育政策及对于企业外地职工子女入学的具体政策。

　　5、进一步深入调查、了解员工子女在入学等的具体问题及其困难，也了解优秀子女的特别需求。

　　6、进一步调查、了解与教育部门包括学校的可能合作的需求及洽谈条件，为后期合作做好前期准备工作。

　　7、总部确立职工子女入学问题的集团公司的总体政策和基调，以指导具体的工作。

　　8、寻求与教育机构和学校之间的合作或赞助项目，完善、妥善把处理子女入学与社会责任结合好。

　　9、与员工签订一系列支持与服务的关系书面契约，把企业的社会贡献，与落实给员工的福利与贡献的与员工在单位直接服务关系明确与确定。

　　10、注意对于干部开展社会责任方面的培训和引导，以提高干部们完成社会责任的工作水平及职业素养。

　　【文件九】

　　类别：电子邮件

　　来电人：赵芳丽集团产品设计部接收人：刘克人力资源总监

　　刘总：

　　有件事想听听您的想法。我们部门是专门为公司设计快递产品的部门，大概每个月都推出3 种以上针对不同细分市场的地区的产品，这些产品为公司的利润增长做出了重要贡献。但现在的问题是，我们设计人员的薪酬结构是单一的固定工资，虽然水平较高，但与其研发绩效完全没有关系，影响了员工的工作积极性。比如去年我们部门张辉设计的同城固定路线4小时到货的产品直接让公司的短途市场份额增加了12%，但他的薪酬却没有任何变化，年末也和其他同事一样拿的部门平均奖，我认为现在的模式对于优秀的设计人员

　　很不公平，也很容易使部门员工产生惰性。您看是否应该对我们的薪酬模式进行适当调整，希望能和您深入探讨。

　　文件九的处理列表

　　公文九处理表处理开始如下：（回复方式：电子邮件）

　　1、授权下属，做好设计人员的岗位工作分析和评价，为整体薪酬分析奠立基础。

　　2、授权下属，做好薪酬调查工作，为整体薪酬策划做好充分准备。

　　3、从薪酬管理战略角度确立薪酬战略目标：效率、公平、合法。

　　4、从薪酬管理战略角度确立薪酬战略结构：内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬体系管理。

　　5、从具体的薪酬政策和策略的确立：应该是在着眼于对外具有竞争力的基础上，薪酬取决于市场的供需情况。具体说市场供应不足，设计人员的薪酬可能较一般人员的薪酬更高；特别是在激励措施上可以给予开发奖金或一定的利润分享。

　　6、在具体的薪酬模式上，应该实行“较高的工资加科技成果转化提成制”。

　　7、在具体薪酬方向的基础上，进一步完善激励机制和设计人员职业发展规划，做好绩效管理和其他相关准备。

　　8、同时，从薪酬制度评价的角度修正和完善原来的薪酬体系管理，从实体上实现薪酬战略。

　　9、同时，引进新型的长期激励薪酬形式，完善整体的薪酬管理形式的体系。