2022年高级人力资源管理师考试|2016年高级人力资源管理师（一级）学习重点：培训与开发

　　第三章培训与开发(15～17分／15分)

　　【应试要点】

　　第一节培训开发体系设计与运行(3～4分)

　　1．企业培训开发体系的一般构成企业培训开发体系，即是指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

　　2．战略导向培训开发体系的特征战略导向培训与开发体系具有以下特征：①从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要；②以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境；③注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题；④满足培训需求多样化、层次化的要求；⑤避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础；⑥培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

　　3．结构化培训体系的构建首先从岗位分析人手，对所有岗位进行分类，分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能；其次分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的培训管理体系的思路、观念和工作重点；最后从科技发展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此确定培训课程。

　　4．过程序培训体系的构建按照培训的四个过程设计培训体系：一是确定培训需求；二是设计和策划培训；三是提供培训；四是评价培训结果。

　　5．企业员工培训管理体系包括：①企业培训的组织体系；②培训激励体系；③培训制度体系；④培训经费管理体系。

　　6．培训制度的概念培训制度是能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、法规、制度及政策的总和，它是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。只有有了完善配套的培训制度，才能使培训工作顺利开展，才能保证培训沿着法制化、规范化轨道运行。

　　7．战略导向的后勤支撑体系是指为了实现组织的培训战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。这些资源包括人力资源、财务资源、设备资源、信息资源和技术资源。

　　8．企业员工培训开发战略实施的保障措施包括：①文化保障；②制度保障；③组织保障；④人员保障；⑤风险防范；⑥效果保障。

　　9．培训与开发运行模式的内在结构有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节。①两大核心是基于战略的职业生涯规划。②三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。③四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估。

　　10．培训与开发运行模式的特点特点有：①在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。②在培训实施过程中，强调以“人”为本。③在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。④在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。

　　11．培训与开发的传统模式包括：咨询型模式和持续发展型模式。

　　12．持续发展型模式的活动领域这一模式提出了7个活动领域：①政策要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。②责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能部门人员以及所有的学员。③培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。④学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。⑤培训计划，组织要确定从培训工作预算开始的一系列问题的政策和具体内容。⑥培训收益，对此应分项管理。⑦培训目标，目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。

　　13．培训与开发的新模式包括系统型模式和阿什里德模式。

　　14．系统型模式的内容在实践中，通常包括以下几个方面：①制定培训政策；②确定培训需求；③制定培训目标和计划；④实施培训计划；⑤对计划的实施进行评估审核。

　　15．企业大学的组织模式包括指导型组织模式、合作型组织模式、独立型组织模式和战略联合型组织模式。

　　16．培训与开发运行的模式一个的培训模式，除应包括传统培训模式中的核心因素外，还应具有：①为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架；②确保有效评价系统的循环运行；③强调量化目标的重要性；④培训功能之一就是将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做出安排；⑤不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。

　　17．企业大学的构建要求具体来说，构建企业大学应符合以下要求：①企业性；②战略性；③集成性；④自主性；⑤针对性。

　　18．企业大学的组织架构①企业大学校长或企业的首席学习官(C1O)当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。②教学研究部担任变革的角色，开展一些前瞻性的研究。③培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并作出短期与中长期的培训规划。

　　19．企业大学的创办定位企业大学根据目标对象的不同主要有以下几种定位。按照开放程度，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；根据其存在方式，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。

　　20．学习型组织学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。

　　21.创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚挣学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。

　　22．学习型组织的四个维度涉及个人、团体、组织和社会四个维度。

　　23．创建学习型组织的六个行为准则创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

　　24．学习型组织的特征

　　1)愿景驱动型的组织；

　　2)组织是由多个创造型团队组成；

　　3)自主管理的扁平型组织；

　　4)组织的边界将被重新界定；

　　5)注意员工家庭生活与职业发展的平衡；

　　6)扮演新的角色；

　　7)善于不断学习的组织：①员工个人终身学习，②全员学习，③学习工作化，④团体学习；

　　8)具有创造能量的组织。

　　25．学习型组织的功能可以从四个层次加以说明，从个人层面来看，学习型组织为个人创造不断学习的机会，促进组织中员工之间探讨和对话氛围；从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的社会责任，给人民带来福音。

　　26．学习型组织的构建

　　(1)五项内容：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④团队学习；⑤系统思考。

　　(2)具体要求：①明确构建学习型组织各类重要的学习工具；②激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；③将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观；④采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；⑤对员工学习活动的全面管理。

　　27．影响组织学习力的要素①对未来的警觉程度，洞察是否准确；②对事物的认知程度，掌握认知能力；③对信息的传递速度，沟通是否通畅；④对变化的调整能力，应变是否及时。

　　28．培训成果转化的含义培训成果转化是指将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程。培训的目标就是学以致用，受训员工不仅要学会掌握培训项目所要求的各项知识技能，还必须持续有效地将所学知识技能运用到工作当中，将“所学”转化为“所用”。

　　29．促进培训成果转化的组织学习理论包括①鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型；②约翰·瑞定的“第四种”模型；③彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”。

　　30．鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型第一阶段，企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、无意识的学习，组织尚无开发学习项目的意识；第二阶段，随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段；第三阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端；第四阶段，企业开始确定组织的学习日程；第五阶段，学习与工作实现了融合。

　　31．约翰·瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点①持续准备。即广泛关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑。②不断计划。提倡设计开放灵活的计划。③即兴推行。鼓励员工充分发挥潜力，采取即兴创作的原则。④行动学习。

　　32．彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”①自我超越；②改善心智模式，“心智模式”是指根深蒂固于人们心中，影响人们了解世界以及采取行动的许多假设、成见或图像、印象；③建立共同愿景；④团队学习；⑤系统思考。

　　33．组织持续学习的文化因素①组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析。②组织持续学习文化是一个多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能。③将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析之中。

　　34．组织持续学习文化的层次结构组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争六个方面，这六个方面可以组成组织持续学习文化的二级因素，即：①社会支持维度；②持续创新维度；③竞争性维度。

　　35．影响培训成果转化的因素分析

　　(1)基于受训者层面的分析：①培训能力，包括学习能力、培训动机和自我效能；②自然遗忘；③受训者培训转化的四个层面，包括依样画瓢、举一反三、融会贯通和自我管理。

　　(2)基于工作环境层面的分析。①工作环境对培训成果转化的影响，包括管理者和同事的支持、应用技能的机会以及应用所学技能的结果；②组织转化氛围感知的测量；③实践机会测量。

　　(3)基于组织层面的分析。①学习型组织；②知识管理。

　　36．构建培训成果的转化机制从使用可操作角度来讲，培训成果转化机制可由以下三个子机制组成：①转化环境和条件创造子机制；②培训激励子机制；③反馈与考核子机制。

　　37．培训激励子机制①要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关；②要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心；③要做好每次培训转化效果的反馈工作；④企业可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩。

　　38．反馈与考核子机制①制定明确的行动计划；②使用绩效辅助物；③建立培训后员工交流联系网络。

　　39．促进培训成果转化的策略①明确关键人员在培训成果转化中的作用；②通过激励强化受训者的学习动机；③积极营造有利于培训成果转化的工作环境；④对培训效果及时跟踪调查；⑤开展培训全过程的沟通。

　　40．通过激励强化受训者的学习动机

　　1)运用激励强化理论，促进培训成果转化。①运用目标设置理论；②运用期望理论；③运用需求理论。

　　2)采取有效措施促进受训者的配合。①分析确定培训对象时应有所选择，要求受训者具备学习培训项目内容所需的基本技能；②要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机；③根据需要，通过自我学习提高一些基本技能；④明确告知，培训后将考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等活动挂钩；⑤如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训，可以将基本技能指导融进培训计划中；⑥培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工，让他们事先阅读理解，这样对提高培训有效性大有好处。

　　41．积极营造有利于培训成果转化的工作环境①发挥人力资源管理部门的督导与推动作用；②提高管理者的支持程度；③增加应用所学技能的机会；④建立受训员工联系网络；⑤建立一对一的辅导关系。

　　42．创新(innovation)的定义是指主体(人)为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。

　　43．创新的因素包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。

　　44．创造(creativation)的定义是指主体(人)为了达到一定的目的，遵循人的创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动。

　　45．创造的特征首创性和独创性。

　　46．创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身的努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。

　　47．创新的来源①需求拉动创新；②技术推动创新；③竞争驱动创新。

　　48．习惯性思维障碍又称思维定式。思维定式是随着人的知识、经验的积累，形成了一定习惯的思考问题、解决问题的方式。思维定式对解决一般问题、老问题是有效的，但对新的问题而言，往往就成了障碍。

　　49．直线型思维障碍是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。

　　50．自我中心型思维障碍是指人们一叶障目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。

　　51．发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的解题设想、方案和办法的思维过程。

　　52．收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。

　　53．发散思维的类型逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法。

　　54．发散思维与收敛思维的区别①思维指向相反；②作用不同。

　　55．想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。

　　56．想象思维的类型①无意想象；②有意想象。

　　57．有意想象的分类①再造型想象；②创造型想象；③幻想型想象。

　　58．再造型想象是根据他人的描述而在自己的头脑中产生形象的心理过程。这些新形象不是独立创造出来的，而是在别人的启发下重新唤起已有的记忆表象。

　　59．创造型想象是创造主体有目的地对自己已有的记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程。

　　60．无意想象即不受主体意识支配的想象。思维主体无特定的目的性，潜意识活跃，可能导致灵感的产生，是创造的先导。．

　　61．幻想型想象是创造型想象的一种极端形式。它以现实世界为出发点，可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。

　　62．抑制想象思维的障碍主要有：①环境方面的障碍，如人际关系不协调，学习思考环境的恶劣；②内部心理障碍；③内部智能障碍，思维方法僵化。

　　63．内部智能障碍主要是指思维方法的僵化，也就是思维模式的固定化，即所谓的思维定式或习惯性思维。

　　64．联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。

　　65．联想思维的类型①接近联想；②相似联想；③对比联想；④因果联想。

　　66．联想思维与想象思维的共同点①都可以呈现为非逻辑形式；②都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开；③二者可以互为起点，也就是说，想象思维可以在联想到的事物周围展开，联想思维也可以在想象到的事物周围展开。

　　67．联想思维与想象思维的区别①联想只能在已存人人的记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围。②想象可以产生新的记忆表象，而联想不能。③联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。④联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的。⑤想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。⑥想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。

　　68．逻辑思维广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也叫普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。

　　69．逻辑思维在创新中的积极作用①发现问题；②直接创新；③筛选设想；④评价成果；⑤推广应用；⑥总结提高。

　　70．逻辑思维在创新中的局限性①常规性，逻辑思维的起点或依托是已有的知识和经验，用的是普通的逻辑判断和推理，其思维结果就难以超越常规和已有的知识及经验，从而无法体现出新颖性来；②严密性，逻辑思维的方法周密，过程固定。对结果缺乏怀疑态度；③稳定性，逻辑思维的严密性和逻辑方法的程序化特点，造成了逻辑思维过程的稳定性和结果的必然性。符合逻辑的不一定完全符合客观事实，其思维过程借助语言，而语言本身不稳定、不严密，即使经过稳定、严密的逻辑思维过程，结果也可能产生歧义。

　　71．辩证思维在创新中的作用①统帅作用；②突破作用；③提升作用。

　　72．无意想象思维的训练它主要采取冥想式思维法，是一种使受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。

　　73．逻辑思维训练的具体方法①严格遵循逻辑法则；②结合案例，深思熟虑；③熟能生巧，举一反三。

　　74．设问检查法就是提供一张问题清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。

　　75．设问检查法的特点①以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义。②从不同的角度、多个方面来进行设问检查，灵活变换思维，有利于突破条条框框。

　　76．设问检查法的适用范围具体应用时，如用于管理方面，则要注意明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等；用于技术问题方面，则要注意明确产品的材料、结构、功能、工艺过程等。

　　77．智力激励法又称头脑风暴法，其基本原则：①自由畅想原则；②延迟批评原则；③以量求质原则；④综合改善原则；⑤限人原则。

　　78．奥斯本检核表法(Check1istTechnique)又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，可归纳为六类问题的九组提问。

　　79．奥斯本检核表法的六类问题①由现状到目的；②由目的到现状；③质量的变化；④组合排列；⑤量的变化；⑥借助其他模型。

　　80．奥斯本检核表法的九组提问①能否他用；②能否借用；③能否改变；④能否扩大；⑤能否缩小；⑥能否替代；⑦能否调整；⑧能否颠倒；⑨能否组合。

　　81．设问检查法包括：①奥斯本检核表法；②5W]H法；③和田十二法。

　　82．组合技法包括：①主体附加法；②二元坐标法；③焦点法；④形态分析法。

　　83．主体附加法是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明和创新的方法，又称为内插式组合，具体步骤：①有目的地选定一个主体；②运用缺点列举法，全面分析主体的缺点；③运用希望点列举法，对主体提出种种希望；④考虑能否在不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷；⑤考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。

　　84．二元坐标法在平面坐标轴上标出不同的事物，那么由横轴与纵轴交叉确定的点就是两个事物的组合点，借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来，然后对每组联系作创造性想象从中产生前所未有的新形象、新设想。后经可行性分析，确定成熟的技术创造课题。具体步骤：①列出联想元素；②进行联想和判断；③从联想图中摘出有意义的联想；④对有意义的联想进行可行性分析。

　　85．焦点法的步骤①选择焦点，将其填入一个中心圆；②列举与焦点无关的事物或技术，周边；③强行将中心圆与周边连接，得到多种组合；④充分想象，对每种组合提出创造性设想；⑤评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的方案。

　　86．形态分析法的具体步骤①明确问题；②要素分析；③形态分析；④方案综合和选择。

　　87．逆向转换型技法即主要以逆向思维的方式进行创新，主要有缺点逆用法，化弊为利。实施步骤：①探寻事物可利用的缺点；②透过现象认清缺点的本质，抽象出其背后所隐藏的可利用的基本原理，或表现为缺点的现象本身的特性、行为、作用过程；③根据现象背后的基本原理或对象本身特征等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。

　　88．分析列举型技法的分类包括：①特性列举法；②缺点列举法；③希望点列举法；④成对列举法。

　　89．特性列举法的实施步骤①将对象的特征或属性全部写出来；②从三个方面进行特性列举(名词特性、形容词特性、动词特性)；③在各项目下试用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案；④提出方案并对方案进行评价讨论，使产品能符合人们的需要和目的。

　　90．缺点列举法的实施步骤①尽量列举缺点，可事先广泛调查研究，征集意见；②将缺点加以归类整理；③逐条分析所列缺点，研究其改进方案或能否缺点逆用、化弊为利。

　　91．缺点列举法的常用方法①会议法；②用户调查法；③对照比较法。

　　92．希望点列举法的实施步骤①对现有的某个事物提出希望。两个方面：或是事物本身存在不足，希望改进；或是人们的需求变更，有新的要求。②评价所产生的希望，找出可行的设想。③对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。

　　93．希望点列举法的常用方法①书面收集法；②会议法；③访问谈话法。

　　94．成对列举法的实施步骤①列举；②强迫联想；③对所有的组合作分析筛选。

　　95．智力激励法又称头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种积极思考，启发大脑、大胆创新的环境，激发个人才智，为解决问题提供大量的新设想。步骤为：①准备阶段；②热身活动；③明确问题，包括介绍问题，重新叙述问题，选择启发性的重新叙述形式；④自由畅谈；⑤加工整理，包括设想的增加，评价和发展。

　　96.组织职业生涯管理的目标体现以下四个方面的目标：①实现员工的组织化；②实现员工发展与组织发展的统一；③实现员工能力和潜能的发展；④促进企业事业的长久发展。

　　97．组织职业生涯管理的原则①利益整合原则；②机会均等原则；③协作进行原则；④时间梯度原则；⑤发展创新原则；⑥全面评价原则。

　　98．组织职业生涯管理的任务①帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；②确定组织总体发展目标与职业需求规划；③开展与职业生涯管理相结合的评估工作；④职业生涯发展评估；⑤员工工作岗位与职业生涯的调适；⑥员工职业生涯发展与技能培训开发。

　　99．组织职业生涯管理的角色①组织；②人力资源管理部门；③职业生涯委员会；④职业生涯指导顾问；⑤直接上级；⑥直接下级；⑦同级。

　　100．职业生涯指导顾问的任务主要表现在四个方面：①直接为员工的职业生涯发展提供咨询；②帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作；③协助组织做好员工的晋升工作；④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡。

　　101．直接上级的作用主要体现在：①日常工作中一般是由直接上级对员工进行评估，直接上级对员工潜能的定位起着重要作用；②直接上级可以通过不同工作任务的分派来使员工发挥自己的能力，展现自己的潜能；③直接上级还可以充当顾问的角色，即根据对某个员工的印象参与对其职业生涯的指导，或将自己对其发展前景的看法告诉员工；④直接上级可以利用他们的“关系网”，为员工在组织内的职业生涯发展发挥积极的作用，促进员工的晋升。

　　102．职业生涯规划的含义职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。

　　103．职业生涯规划的基本特征①职业生涯规划的个性化；②职业生涯规划的开放性；③职业生涯规划的预期性；④职业生涯规划的其他特点：可行性、适时性、适应性、持续性。

　　104．职业生涯规划的影响因素①员工的自我评价；②企业对员工的评价；③向员工传递职业机会；④对员工进行职业指导。

　　105．职业生涯规划的作用

　　(1)职业生涯规划对个人的作用：①帮助个人确定职业发展目标；②鞭策员工积极工作，努力学习；③有助于员工抓住工作的重点；④引导个人发挥自身的潜能；⑤评估员工目前工作的成绩。

　　(2)职业生涯规划对企业的作用：①满足企业未来人才的需要；②使企业能够留住优秀人才；③有效地开发企业人力资源。

　　106．职业生涯规划的准备工作①分析员工职业生涯规划的影响因素；②明确员工职业生涯发展的方向；③收集员工职业生涯规划的信息。

　　107．分析员工职业生涯规划的影响因素①个人，包括心理特质、生理特点、学历经历、家庭背景；②组织，包括组织特色、人力评估、工作分析、人力资源管理、人际关系；③环境，包括社会环境、政治环境、经济环境、科技的发展。

　　108．明确员工职业生涯发展的方向①专业技术型发展；②企业管理型发展；③专业技术与管理型发展；④技能操作型发展。

　　109．收集员工职业生涯规划的信息

　　(1)收集组织发展的信息：①人力资源管理的活动；②公司奖励升迁制度。

　　(2)收集员工发展信息：①员工基本情况；②员工职业胜任情况，包括知识与经验、个性、能力、思想道德和业绩状况；③员工个人发展愿望和未来规划；④所在职业领域构成要素；⑤人事面谈资料；⑥员工综合评价结果。

　　110．员工职业发展信息采集的途径①通过员工人事档案查阅静态信息；②通过考核方法获取业绩信息；③通过各级评价方法获取综合信息。

　　111．员工职业发展信息采集的方法

　　(1)通过员工自我评价收集信息：写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、与两个“重要人物”面谈、生活方式的描写。

　　(2)通过企业的组织评价获取信息：人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验。

　　112．员工职业生涯规划设计的基本原则①清晰性原则；②挑战性原则；③变动性原则；④一致性原则；⑤激励性原则；⑥合作性原则；⑦全程原则；⑧具体原则；⑨实际原则；⑩可评量原则。

　　113．确立员工职业生涯规划目标的原则职业生涯目标的设计原则包括：①目标的明确性原则；②目标的可测量性原则；③目标的相关性原则；④目标的时限性原则；⑤目标的集中性原则；⑥目标的可实现性原则。

　　114．组织职业生涯年度评审的目的①使员工发现自己的缺点，并促使其改正；②满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望；③使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望；④消除组织内可能存在的误解等。

　　115．强调组织作用的模式具体程序是：①对员工进行评价；②员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐；③员工的上级与员工面谈；④制定发展规划；⑤实施培训；⑥反馈、评价。

　　116．强调个人自主发展的模式具体程序是：①企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策；②员工进行自我评价；③员工向直接主管报告自己的发展目标；④直接主管与员工面谈；⑤双方通过协商制定个人发展规划；⑥实施培训；⑦反馈、评价。

　　117．职业生涯路径设计的形式①传统职业生涯路径；②网状职业生涯路径；③横向职业路径；④双重职业路径。

　　118．职业生涯规划年度评审的方式自我评估、直线经理评估和全员评估。

　　119．组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题①基于组织前途建立员工的职业发展远景；②明晰组织职业生涯发展的路径；③注重工作与职业的弹性化。

　　120．职业锚的基本概念所谓职业锚，是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位。

　　121．职业锚的基本功能具体表现为：①识别个人的职业抱负模式和职业成功标准；②促进雇员预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳；③增强个人职业技能和工作经验，提高工作效率和劳动生产率；④职业锚可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础。

　　122．职业锚或职业定位的类型施恩根据自己对斯隆管理学院(MIT)男性毕业生长期研究的结果，发现职业定位分为以下8种类型：①技术型或职能型定位；②管理才能型定位；③自主权型定位；④安全一稳定型定位；⑤服务和奉献型定位；⑥纯粹竞争型定位；⑦生活方式平衡型定位；⑧企业家型定位。

　　123．在员工职业生涯早期的组织管理中，组织对新员工的接纳信号①正面的实绩评定；②分享组织的“机密”；③流向组织内核；④提升；⑤增加薪资；⑥分配新工作；⑦仪式活动。

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