2017年人力资源管理师四级真题及答案|2017年人力资源管理师四级知识辅导：关键行为指标管理全接触

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　　关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。
　　KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！
　　KBI管理理念
　　众所周知：企业绩效管理是对公司各部门和各级员工在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工作行为所进行的全过程管理。由于建立在部门和员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门和员工的业绩管理并对此全力以赴。近年来，KPI（关键业绩指标）管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道的事实就是其的佐证。
　　但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要组成部分！有效的工作行为管理对于维护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级员工的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/创造性、加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！
　　然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键原因就在于：行为管理的量化和标准化操作很难有效开展！在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或行为管理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意和不公平管理的典型代表，给企业绩效管理的整体成效和绩效管理的口碑造成了严重的负面影响。
　　鉴于企业管理复杂性与企业管理资源/管理时间稀缺性之间存在的矛盾，为充分利用有限的管理资源/管理时间实现公司管理效益的化，绩效管理应当始终将注意力聚焦在对企业关键指标的量化管理上，对于工作行为的管理同样也不能例外。
　　关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。
　　通过研究绩效管理模型，我们不难发现：工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的组合以及外部环境和资源的有力支持；优异的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现
　　因此，对部门和员工个人的行为管理与业绩管理一样，都要强调对被管理者工作态度和工作能力的培养，以及对相关工作环境和工作资源保障的关注。换句话说：在对各部门和各级员工KBI管理的过程中，有效的激励、培训和外部支持是不可或缺的核心要素！
　　KBI管理的目标是通过各级员工量化KBI的达成实现各部门的KBI，通过各部门量化KBI的达成实现企业的KBI，在各部门和各级员工工作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的表现和员工满意度/工作效率的表现。企业不同管理周期中的KBI要根据企业文化理念、企业所处发展阶段的实际状况以及企业同期的KPI研究制订。
　　强者型的企业文化重视员工服从精神和出勤状况的管理，规矩型的企业文化重视员工工作规范和商务礼仪的管理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不同的发展阶段和确定不同KPI的情况下，KBI管理也具有不同的侧重点。例如：在企业的初创阶段，KBI管理往往关注员工的服务意识和协作精神的成长；而在企业发展的成熟阶段，KBI管理则往往重视对管理者行为和员工培训参与行为的考察。
　　KBI及其标准
　　KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
　　例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。
　　下面是另外一些KBI及其标准的例子：
　　“与外部门异常冲突次数（季度） 不超过一次”。该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
　　“损害部门声誉的客户投诉（季度） 不超过一次”。该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
　　“下属培训合格率（季度） 不低于95%”。该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
　　“会议决议未按时跟进次数（季度） 不超过两次”。该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
　　KBI可设置一般标准和优异标准。一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
　　KBI从内容上可划分为以下十大类：
　　一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）
　　二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）
　　三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）
　　四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）
　　五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）
　　六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）
　　七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）
　　八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）
　　九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）
　　十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）
　　上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。企业行为管理的一项重要的基础工作就是建立符合自身具体情况的管理指标库，以便于企业在不同发展阶段、不同管理周期以及中心任务不同的情况下正确地选择使用。
　　与KPI管理一样，按年度确定KBI管理的大周期、按季度确定KBI管理的小周期的方法具有很大的优越性----它可以将行为管理分为年度管理和季度管理两大类，消除行为管理工作过于频繁或过于稀疏等弊端，使企业行为管理的可操作性得到限度的发挥。
　　与KPI不同的是：在同一管理周期中，KBI的数量要远多于KPI的数量。KPI的数量一般以5至8项为宜，KBI的数量可以控制在15项以内。
　　KBI管理具体实施
　　KBI管理的核心是KBI管理责任书。KBI管理责任书是企业建立在企业KBI管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商确定的、明确员工在一定时间/一定空间/一定职责权限范围内的KBI以及员工与其直接上级在KBI管理过程中各自权利和义务的工作契约。除了KBI本身以外，在KBI管理责任书中还要明确以下五项基本内容：
　　一、KBI完成的具体标准
　　二、KBI执行的方法和步骤
　　三、KBI执行所需的环境/资源
　　四、上下级在KBI执行过程中的责任（包括激励、培训和外部支持责任）
　　五、违约处理条例
　　KBI责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可并报公司人力资源管理部门备案。
　　在KBI管理的整个过程中，都要运用“360度方式”从各个维度按周采集KBI执行信息，具体方法包括：企业内部人员信息反馈记录、企业外部人员信息反馈记录、工作行为抽查/检查记录、工作行为管理会议记录等。
　　KBI管理的每一周期结束时，都要组织KBI管理考评。与KPI一样，KBI管理考评也要经历以下六个阶段：
　　一、被考评者自评
　　二、直接上级考评
　　三、复核或二次上级考评
　　四、考评结果反馈
　　五、考评结果应用
　　六、考评总结
　　在KBI考评总结中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI实施的成本效果比的评估。KBI实施成本效果比评估中，下列内容是必不可少的：
　　一、实施成本与企业知名度扩展对比评估
　　二、实施成本与企业美誉度提升对比评估
　　三、实施成本与员工满意度提升对比评估
　　四、实施成本与员工工作效率提升对比评估

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